Как конфликты могут помогать: Какие конфликты помогают в работе и как спорить с пользой для дела

Содержание

Какие конфликты помогают в работе и как спорить с пользой для дела

Споры нередко считают чем-то неконструктивным и опасным. Возможно, дело в том, что под ними обычно понимают ссоры и выяснения отношений. Но конфликты бывают и конструктивными, убежден Адам Грант, психолог и профессор Уортонской школы бизнеса.

В книге «Подумайте еще раз. Сила знания о незнании» он объясняет, почему разногласия — это не угроза, а возможность учиться. С разрешения издательства «МИФ» Лайфхакер публикует отрывок из четвёртой главы. В ней рассказывается о ценности содержательных споров.

Двое младших сыновей в большой семье епископа всегда и всё делали вместе. Вдвоём они начали издавать газету и собрали свой печатный станок. Открыли велосипедную мастерскую и стали производить свои велосипеды. И, много лет вложив в решение кажущейся невыполнимой задачи, изобрели первый самолёт.

Уилбер и Орвилл Райты заинтересовались летательными аппаратами, когда отец принёс домой игрушечный вертолёт, но тот сломался. И тогда они смастерили свой. Потом от совместных игр перешли к общей работе, вместе переосмыслили возможность полёта. Между ними никогда не было соперничества, как это случается у братьев. По словам Уилбера, они даже «думали вместе». И хотя проект запустили от его имени, авторство за все изобретения делили пополам. Когда пришло время решать, кому лететь в Китти-Хоук, бросили монету.

Новое мышление часто произрастает из старых связей. Комедиантки Тина Фей и Эми Полер знакомы с юношеских лет — сразу подружились в классе импровизации. Музыкальная гармония в группе «Битлз» сложилась и того раньше — в старшей школе. Через несколько минут после того, как общий приятель представил их друг другу, Пол Маккартни уже учил Джона Леннона настраивать гитару.

Компания Ben & Jerry Ice Сream, производящая мороженое, началась со знакомства основателей на уроке физкультуры в седьмом классе. Кажется, для общего дела только и нужно, что хорошее взаимопонимание. Но в действительности всё, как всегда, гораздо сложнее.

Один из ведущих специалистов по конфликтам — организационный психолог из Австралии Карен Этти Джен. Под конфликтом мы обычно подразумеваем проблемы в отношениях — эмоциональные стычки, полные взаимного раздражения и агрессии, а то и грубости. Меня от тебя тошнит. Я скажу короче, чтобы до тебя дошло, свиномордия ты тупая. Тебе только в сортире «Занято!» кричать.

Этти выделила ещё и задачный конфликт, то есть столкновение идей и мнений. Подобные споры разгораются, когда мы решаем, кого из кандидатов принимать на работу, куда пойти ужинать и назвать ребёнка Гертрудой или Квазаром. Вопрос в том, различаются ли последствия столкновений обоих типов.

Не так давно я спросил об этом участников более сотни новых команд в Кремниевой долине, причём по несколько раз за первые полгода их совместной работы. Даже если они постоянно ругались и ни в чём не соглашались, у них было общее мнение по поводу типа конфликта. После завершения проектов менеджеры оценивали эффективность команд.

Команды с низкой продуктивностью начинали с межличностных, а не с задачных разногласий. Сотрудники сразу ввязывались в ссору и были так поглощены взаимной неприязнью, что до дискуссий, касающихся работы, дело не доходило. В ряде случаев на налаживание отношений уходили месяцы, и, когда люди наконец начинали обсуждать ключевые решения, менять направление было уже поздно.

Что происходило в группах с высокой продуктивностью? Как можно предположить, в начале у них было мало межличностных конфликтов, и за время совместной работы их число не выросло. Зато сразу возникли задачные конфликты — и сотрудники не стеснялись оспаривать точки зрения друг друга. Придя к общему мнению, они выбирали направление и работали. Если ситуация вновь становилась напряжённой, её снова обсуждали.

Всего провели более сотни исследований типов конфликтов с участием более восьми тысяч команд. Метаанализ этих исследований показал, что межличностные конфликты негативно влияют на производительность труда, а задачные бывают полезными, поскольку приводят к росту креативности и обоснованным решениям.

Например, есть данные, что умеренные задачные конфликты на ранних этапах принесли оригинальные идеи китайским технологическим компаниям, голландским службам доставки и американским больницам. Одна из команд пришла к выводу, что «отсутствие конфликтов — это не гармония, а безразличие».

Межличностные конфликты, помимо прочего, деструктивны, поскольку мешают переосмыслению. В эмоциональных стычках с переходом на личности людям свойственно истово проповедовать свои идеи, злобно обвинять оппонентов и отвергать всё, что не вписывается в их картину мира.

Задачный конфликт конструктивен при условии разнообразия мнений, что не даёт входить в цикл самонадеянности и помогает сохранять скромность, сомневаться и интересоваться чем-то новым. Это приводит к переосмыслению и приближает к истине без вреда для отношений.

Умение вести конструктивный конфликт — важный навык, который многие так и не осваивают.

Проблемы начинаются уже в раннем возрасте: чтобы не травмировать ребёнка, родители выясняют отношения за закрытыми дверями. Но, согласно исследованиям, частота ссор между взрослыми не влияет на академическое, социальное и эмоциональное развитие детей.

Имеет значение, насколько уважительно мать и отец ведут себя во время конфликта, а не то, как часто у них возникают разногласия. Дети, чьи родители конструктивно обсуждают спорные вопросы, спокойнее ощущают себя в начальной школе, а в последующие годы демонстрируют желание помочь и сострадание по отношению к одноклассникам.

Конструктивный спор не просто признак цивилизованности. Он развивает творческую жилку. Согласно результатам классического исследования, у самых креативных архитекторов, в отличие от технически грамотных, но менее изобретательных однокурсников, в семье было больше трений.

Как правило, они росли в условиях «напряжённых, но надёжных», как охарактеризовал их психолог Роберт Альберт: «Дома у будущих представителей творческих профессий не мир и согласие, а в основном „тарарам“». Их родители не были склонны к физическому насилию и ругани, но часто спорили. Они не говорили детям, что их должно быть «видно, но не слышно», а наоборот — поощряли умение постоять за себя. Дети учились выговариваться и принимать возражения. Именно так взаимодействовали Уилбер и Орвилл Райты.

Говоря, что думают вместе, братья подразумевали, что они дискутируют. Хотя их отец служил епископом в местной церкви, в домашней библиотеке были книги атеистов, и их чтение и обсуждение приветствовалось. Братья развили в себе смелость отстаивать собственные идеи и умение проигрывать спор, не отступив от своей позиции.

Решая общие задачи, братья вели дебаты не часами, а неделями и месяцами.

Беспрестанные разногласия были беззлобными — братьям это нравилось, потому что подстёгивало мышление. «Обожаю цапаться с Орвом», — признавался Уилбер. Самый страстный и долгий спор привёл их к переосмыслению ключевого предположения, мешавшего человеку парить в небесах.

Сколько себя помню, я всегда стремился сглаживать острые углы. Возможно, потому, что в средней школе меня исключили из дружеской компании, а может, это наследственное или началось после развода родителей. Как бы там ни было, у психологов для этой черты характера, самой распространённой в мире, есть название — уступчивость. Склонные уступать люди приветливы, дружелюбны, вежливы — в Канаде все такие.

Я стараюсь уклониться от малейших разногласий. Когда в такси холодно из-за включённого кондиционера, я не могу попросить водителя его выключить и молча мёрзну, пока не начну стучать зубами. Когда мне наступали на ногу, я, бывало, с готовностью извинялся за то, что она оказалась на чужом пути. В отзывах студентов обо мне чаще всего мелькает фраза «слишком терпим к глупым комментариям».

Спорщики часто критикуют, выражают недоверие и задают неудобные вопросы, а также с большей вероятностью становятся инженерами и юристами. Конфликт их не просто не смущает, они как будто черпают из него энергию. Завзятые спорщики предпочтут дебаты дружеской беседе. По этой причине за ними тянется дурная слава: их считают придирами, выступающими против любой идеи, и дементорами, высасывающими радость из любой встречи. Но, изучая коллектив Pixar, я пришёл к совершенно противоположному выводу.

В 2000 году Pixar была на пике славы. С помощью компьютеров сотрудники переосмыслили мультипликацию в своём первом блокбастере «История игрушек» и выдали два свежих хита. Однако основатели студии не собирались почивать на лаврах. Чтобы успех не превратился в рутину, они пригласили режиссёра Брэда Бёрда.

Он только что выпустил дебютный фильм, одобренный критиками, но провалившийся в прокате, и жаждал взяться за что-нибудь масштабное и смелое. Когда Бёрд изложил свою концепцию, технический директор Pixar отверг его предложение со словами, что на его воплощение понадобится десяток лет и 500 миллионов долларов.

Брэд не собирался сдаваться. Он собрал отщепенцев студии, которых считали недовольными всем и вся вечными спорщиками. Кто-то называл их «паршивыми овцами», а кто-то — «пиратами». Брэд предупредил их, что в проект никто не верит. Через четыре года его команда не только выпустила самый сложный фильм Pixar, но и снизила стоимость производства в минуту. «Суперсемейка» принесла компании доход в 631 миллион долларов от международных показов и получила «Оскара» за лучший полнометражный мультфильм.

Обратите внимание на то, чего Брэд не делал. Он не искал уступчивых. Да, из них получается отличная группа поддержки, они всегда похвалят и подбодрят. Однако для переосмысления нужны совсем другие люди, которые ничто не примут на веру, укажут на слепые пятна и помогут исправить недостатки. Они запустят цикл переосмысления, заставляя окружающих быть скромнее, сомневаться в своём мнении и искать новую информацию.

Идеальные кандидаты — спорщики, потому что они не боятся критиковать общепринятые методы и заставляют нас всё переоценивать. Такие люди чаще высказываются против — особенно если руководитель им не внимает — и вступают в задачные конфликты. Они, как доктор Хаус из одноимённого сериала и главред Миранда Пристли из фильма «Дьявол носит Prada», делают неприятные, но проницательные замечания, которые мы не хотим, но должны услышать.

Со спорщиками поладить сложно, но возможно — при определённых условиях.

Согласно исследованиям в нефтяных и технологических компаниях, неудовлетворённость способствует креативности, только если сотрудники довольны работой и ощущают поддержку, а несоответствие корпоративной культуре с большей вероятностью принесёт пользу, если у его носителей сложились хорошие отношения с коллегами.

У Pixar и до Бёрда был опыт работы с талантливыми неординарными людьми. Но предыдущие фильмы про игрушки, насекомых и монстров были несложными с точки зрения мультипликации. Но целый фильм с человеком-супергероем превышал возможности компьютерной анимации того времени, поэтому идею Брэда изначально забраковали. Так он и нашёл своё общество спорщиков для задачных конфликтов и переосмысления.

Он собрал единомышленников в зале и сказал, что, в отличие от некоторых бюрократов и формалистов, верит в них. После этого он приложил все усилия, чтобы добиться от них идей. «Я хочу работать с недовольными, потому что они знают, как лучше, просто ещё не нашли свой путь, — вспоминал Брэд. — Как не попавшие на гонки болиды, у которых колёса крутятся вхолостую в гараже. Откройте этот гараж — и они умчат вас далеко-далеко».

«Пираты» из Pixar не ударили в грязь лицом и нашли бюджетные альтернативы дорогостоящим методам и обходные варианты для сложных проблем. Когда пришло время рисовать суперсемейку, они не стали корпеть над сложными анатомически точными мышечными сочленениями, а придумали совмещать овалы, имитирующие формы тела.

Я спросил Брэда, как ему удалось разглядеть в этих людях такой потенциал, и он ответил, что сам один из них. В детстве, обедая в гостях у друзей, он удивлялся благовоспитанным беседам о том, как прошёл день в школе.

В семье Бёрдов за столом горячились, спорили и говорили открыто. Брэд считал, что это напряжённо, зато интересно, и так вёл себя в студии Disney, где начинал карьеру. С ранних лет он учился у старых мастеров анимации, которые ставили качество превыше всего, и расстроился, что пришедшее им на смену поколение не дотягивает до былых стандартов. Уже через несколько месяцев работы Брэд критиковал руководство за отсутствие оригинальности и понижение планки качества. Ему посоветовали помалкивать и заниматься своим делом. Он не послушался, и его уволили.

Я повидал немало лидеров, отгораживавшихся от задачных конфликтов. Получив власть, они затыкают рот нарушителям спокойствия и слушают подхалимов. Они политиканствуют, окружают себя согласными и попадают под влияние сладкоречивых льстецов. Согласно исследованиям, когда дела у компании идут плохо, падкие на лесть и конформные руководители впадают в самонадеянность. Они цепляются за текущие стратегические планы и не желают ничего менять, прямым курсом следуя к провалу.

От тех, кто критикует наш взгляд на вещи, мы узнаем больше, чем от подпевал. Сильные лидеры прислушиваются к критике и становятся ещё сильнее. Слабые — гонят критиков и ещё больше слабеют. Так поступают не только люди у власти. Теоретически мы согласны с этим принципом, но на практике недооцениваем спорщиков.

В одном эксперименте, когда напарник много критиковал участника, тот просил его заменить. В разных компаниях, когда сотрудник получал нелестные отзывы от коллег, то избегал их или вовсе прекращал всякое общение, и за следующий год его производительность снижалась ещё больше.

В некоторых организациях об этом знают и создают культуру споров. Время от времени в Пентагоне и Белом доме для стимуляции задачных конфликтов проводят собрания с метким названием «расстрельные», где не склонная любезничать комиссия разносит планы и кандидатов в пух и прах.

В компании Х — «фабрике прорывных технологий» Google — есть команда быстрой оценки, которая вносит предложения по переосмыслению: каждый участник самостоятельно рассматривает идеи и пропускает только самые новаторские, но в то же время выполнимые.

В сфере науки эти задачи выполняет коллегиальная оценка: анонимные статьи рассматривают независимые эксперты. Никогда не забуду отказ, автор которого посоветовал мне прочитать статью Адама Гранта. Дядя, Адам Грант — это я.

Работая над книгой, я собираю своё общество спорщиков и прошу их раскритиковать каждую страницу. Я пришёл к выводу, что ценности и личностные качества имеют значение, так что ищу людей, склонных давать, а не брать. Лучшие критики получаются из щедрых спорщиков: они стремятся улучшить результат, а не потешить своё самолюбие. Они «придираются» не от неуверенности, а потому что им не всё равно. Они строги, но справедливы.

Эрнест Хемингуэй сказал: «Величайший дар хорошего писателя — это встроенный противоударный детектор халтуры». Для меня такой детектор — команды критиков. Получается эдакий бойцовский клуб со знаком «плюс». Главное правило: невежливо избегать споров.

Молчание умаляет ценность мнений и способность вести цивилизованную полемику.

Этим принципом руководствуется и Брэд Бёрд. О его стычках с продюсером Джоном Уокером ходят легенды. Во время работы над «Суперсемейкой» они бились над каждой деталью образов вплоть до причёсок: насколько высокой должна быть залысина мистера Исключительного и насколько длинными — волосы его дочери.

Однажды Брэд захотел, чтобы младенец разжижался до состояния желе, но Джон решительно воспротивился. Это слишком сложно рисовать, а они и так отставали от графика. «Я пытаюсь направить тебя к завершению, — сказал Джон, смеясь. — Привести за финишную черту». Стукнув кулаком, Брэд парировал: «Да я с самого начала веду нас к финишной черте».

В итоге Уокер всё же настоял на своём. «Мне нравится работать с Джоном, всё плохое он говорит мне в лицо, — комментирует Брэд. — Хорошо, что у нас разные мнения. Хорошо, что мы спорим. Результату это на пользу».

Споры помогли Брэду получить двух «Оскаров», многому его научили и сделали лучшим руководителем. Что касается Джона, он не запретил желеобразного младенца, а просто предложил Брэду отложить эту идею на некоторое время. И правда, когда четырнадцать лет спустя вышло продолжение, младенец превратился в желе во время схватки с енотом. Как шутят мои дети, это самая жёсткая сцена.

Смотреть на реальность без предубеждений и быть готовым изменить свои взгляды — это ценные умения, которые пригодятся не только в учёбе, но и в работе. Адам Грант подскажет, как можно переосмысливать свои решения и критически оценивать реальность.

Купить книгу

5 правил разрешения конфликтов, которые нужно знать родителям

Мы боимся конфликтов и старательно их избегаем. Конфликт связан с чувствами, которые принято подавлять гневом и агрессией. Он всегда означает, что при столкновении интересов нам не удалось найти компромисс, мирно договориться. Специалисты «Универсариума» рассказывают, как правильно вести себя в спорах и ссорах.

Мирному сосуществованию с другими людьми нас учили с детства, и этому мы учим своих детей. Однако намеренное избегание напряжённых ситуаций приводит к печальным последствиям — конфликтофобии. Мы не знаем, как вести себя в конфликте, не умеем направить его в конструктивное русло и извлечь из него пользу. А главное — мы не можем преподать эту науку детям, и они зачастую остаются с конфликтом один на один.

Личность и конфликт — понятия неразделимые. Невозможно вырасти и стать зрелым человеком без того, чтобы ни разу не вступить в конфликт с самим собой или с окружающими

И в детстве, и в подростковом возрасте конфликт является непременной составляющей развития, и во многом от нас, взрослых, зависит, пойдут конфликты на пользу ребёнку или, напротив, превратят его в неудачника и невротика. Как же сделать так, чтобы конфликты способствовали формированию успешной личности?

1. Не игнорируйте конфликты

Фото: iStockphoto / gruffi

Позиция страуса в данном случае не принесёт плодов. Надежды, что всё как-нибудь само рассосётся, обычно оказываются беспочвенными. Тактика постоянных уступок приводит к тому, что конфликты усугубляются, а разрешить их становится сложнее. Таковы законы развития конфликтной ситуации: столкновение мотивов, целей и интересов сторон никогда не бывает случайным, оно подготовлено какими-то обстоятельствами и несёт в себе определённый смысл и пользу для развития. Избегание столкновения приведёт лишь к тому, что ситуация повторится в такой форме, в которой вы уже не сможете её игнорировать. Поэтому — откройте глаза и начинайте действовать.

2. Уделяйте внимание не только внешним, но и внутренним конфликтам

Фото: iStockphoto / ejwhite

Если у ребёнка возникла какая-то проблема в школе, он поссорился с одноклассником, не может найти общий язык с учителем или стал объектом травли, мы, конечно, это заметим и примем меры. А вот на то, что творится в душе у ребёнка и в его голове, мы обращаем внимание куда реже. А там «творятся» конфликты, которые психология называет внутриличностными или внутренними.

Что делать, если ребёнка травят в школе

Эти конфликты неизбежны. Они, можно сказать, и создают личность. От того, как ребёнок будет их разрешать и научится ли он этому вообще, в конечном итоге зависит, станет ли он счастливым и успешным взрослым. Плохое настроение подростка, проблемы с поведением, истерики или агрессию обычно объясняют избалованностью, дурным характером или в самом крайнем случае переутомлением от занятий. Мало кто из родителей задумывается, что причиной многих сложностей в поведении является переживание внутреннего конфликта. Что уж говорить о помощи в его разрешении.

3. Узнайте о конфликтах как можно больше

Фото: iStockphoto / SolStock

Чтобы помочь ребёнку разрешить межличностный или внутренний конфликт, вооружитесь знанием об их типах, видах и специфике. Это поможет подобрать стратегию его разрешения.

Внутренний конфликт, как правило, сопровождается болезненными переживаниями и может привести к стрессу, депрессии и даже неврозу.

Очень часто, не в силах справиться с переживаниями, дети и подростки начинают болеть

Если ваш ребёнок — постоянный «клиент» участкового педиатра, возможно, причину нужно искать глубже, чем в банальном ослаблении иммунитета или вирусах.

Другая особенность внутреннего конфликта — сложность диагностирования. Такие конфликты могут протекать скрыто не только от окружающих, но и от самого человека. К детям это относится даже в большей степени. С возрастом мы учимся рефлексии, начинаем лучше понимать себя и свои чувства. Дети же редко могут объяснить, что с ними происходит. Задача родителя — не только не пропустить конфликт, но и выяснить, в чем он, собственно, заключается.

4. Разберитесь в природе конфликта

Фото: iStockphoto / Baber Photography

Под внутриличностным конфликтом в психологии понимают столкновение внутри человека взаимоисключающих мотивов, ценностей, целей. В период взросления подобное происходит регулярно. Ребёнок только учится жить в обществе, знакомится с его требованиями, осознаёт свои желания и стремления и учится достижению целей. Конфликт возникает, когда желания, цели и ценности противоречат друг другу и между ними необходимо сделать выбор. Но это не всегда легко.

Управление гневом: что делать, если ребёнок вечно злится

Чтобы помочь ребёнку разобраться в себе и определиться с приоритетами, важно понимать, между чем и чем происходит конфликт, то есть определить его вид. Конфликт может быть:

между хочу и хочу (мотивационный)
между хочу и нужно (нравственный)
между нужно и нужно (ролевой)
между хочу и не могу (нереализованного желания)
между нужно и не могу (адаптационный)
между могу и не могу (неадекватной самооценки)

Разобравшись в природе конфликта, можно подобрать подходящую тактику его разрешения. Но не забывайте об универсальных правилах воспитания — терпении, чуткости и гибкости. В любой ситуации сохраняйте доверие вашего ребёнка, только тогда вы сможете как-то повлиять на его состояние и на то, как разрешится его внутренний конфликт.

5. Научите ребёнка не бояться трудностей и разбираться в себе

Фото: iStockphoto / Larisa Lofitskaya

Зрелая личность — это человек, который познал себя, разобрался со своими желаниями, научился взаимодействовать с другими людьми и с обществом в целом. Мы становимся такими благодаря тем проблемам и вызовам, которые ставит перед нами жизнь. Другими словами — благодаря внутренним конфликтам (если, конечно, нам удалось их разрешить).

Чтобы ваш ребёнок мог успешно и с пользой справляться с внутренними конфликтами, научите его:

не бояться трудностей, проблем и конфликтов
разбираться в себе и своих желаниях, их причинах и последствиях
выстраивать приоритеты и делать выбор исходя из того, что важнее
находить баланс между желанием и долгом
совмещать разные социальные роли
достигать компромисса, если невозможно получить все
правильно ставить цели,
достигать желаемого с помощью стратегии «маленьких шагов»
желать того, что можно получить
обращаться за помощью
справляться с разочарованиями, не теряя себя

Внутренний конфликт может и должен стать толчком к положительным изменениям, стимулом к развитию личности и становлению своего «я». Именно такой подход к конфликту и считается конструктивным.

Те же самые правила можно применять и к разрешению межличностных конфликтов, подробнее об этом — в онлайн-курсе «Практики конфликтования: Конфликтовать нельзя жить мирно» на «Универсариуме», который стартовал 3 октября на «Универсариуме».

Изображение на обложке: iStockphoto / ampak

Здоровый конфликт на рабочем месте может помочь вашему бизнесу

Хотя конфликт часто воспринимается как негативное явление, здоровое количество конфликтов на рабочем месте может быть ценным для роста организации.
Здоровый конфликт способствует большему творчеству, более сильным идеям и более вовлеченным сотрудникам.
Дебаты, конкуренция и разрушение отрасли — все это примеры здоровых конфликтов, которые могут привести к новым перспективам и росту бизнеса.
Эта статья предназначена для владельцев бизнеса и менеджеров, которые хотят узнать, что такое здоровый конфликт на рабочем месте и как он может принести пользу их компании.

Мир полон конфликтов, будь то война или просто ежедневная драка в Facebook, поэтому может показаться разумным попытаться убрать конфликты с наших рабочих мест. Однако, хотя устранение конфликтов может сделать рабочее место более мирным, это может повредить росту бизнеса. Конфликт — это естественное явление, и есть способы, которыми он может быть положительным опытом для вас и ваших сотрудников.

Что такое конфликт на рабочем месте?

Конфликт на рабочем месте относится к любым разногласиям или напряженности между работниками организации. Это обычное дело, поскольку огромное количество людей, работающих в бизнесе, привносят на рабочее место уникальные мысли, опыт, стили общения и личные взгляды. Неизбежно, некоторые из этих элементов окажутся в оппозиции и вызовут конфликт в группе. Но этот конфликт не обязательно является чем-то плохим.

Чем полезны здоровые формы конфликтов на рабочем месте?

Хотя слово «конфликт» обычно имеет негативный оттенок, бывают случаи, когда разногласия на рабочем месте на самом деле вполне здоровы и выгодны. Вот почему бизнес может захотеть принять определенные конфликты на рабочем месте.

Способствует творчеству. Стивен Хект, соавтор книги «Бесконфликтное: искусство повседневного миротворчества» , называет конфликт совместным творческим процессом, в котором несогласные стороны объединяются, чтобы найти решение, которое удовлетворит все потребности. Это включает в себя понимание точки зрения друг друга, совместное представление наилучшего сценария и определение того, как реализовать это видение. «Большинство людей определяют конфликт с негативной коннотацией, но конфликт — это когда две разные идеи вступают в контакт друг с другом», — сказал Хехт. «Если вы разрешаете конфликт конструктивно, у вас есть возможность».
Это побуждает к более глубокому изучению проблем. Когда члены команды разделяют разногласия, это побуждает более внимательно рассмотреть проблему и различные точки зрения, которые способствуют конфликту. Это более тщательное изучение, вероятно, позволит выявить важную новую информацию, которая может изменить ситуацию к лучшему.
Это может предупредить вас о необходимости более точных указаний. Когда цели или процессы неясны, сотрудники могут конфликтовать друг с другом, искренне полагая, что их путь правильный. Это отсутствие ясности может привести к дублированию или неправильной работе, но путаница также может привести к положительным изменениям. Уточнение ваших ожиданий и предпочтительных процедур может помочь вашей команде точно понять, что они должны делать и как они могут гармонично работать вместе со своими коллегами.
Это может свидетельствовать о приверженности и энтузиазме работников. Сильви Пельтье, президент Red Letter Films, сказала, что в ее индустрии конфликт часто возникает из-за неудовлетворенной потребности людей быть услышанными и оцененными. Она считает, что это особенно верно для людей, которых нанимают для конкретного проекта. «Если вы сможете признать их сильные стороны и дать им почувствовать, что их ценят, они будут хорошо играть с остальной командой», — сказала она. Когда вы распознаете конфликт в результате приверженности членов вашей команды вашей компании и страсти к проекту, вы можете вознаградить их за тяжелую работу и повысить их мотивацию. [Читать статью по теме: Почему сотрудники ценят признательность выше бонусов ]

Какие примеры здоровых конфликтов на рабочем месте?

Компании будет труднее добиться успеха, если она страдает от прогулов, низкой вовлеченности и других проблем культуры, вызванных конфликтами. Но есть типы здоровых конфликтов, которые вы должны принять в разумных пределах, включая приведенные ниже примеры.

Дебаты

Офисные дебаты — отличный способ генерировать новые идеи и стимулировать творчество вашей команды. И это не означает, что вы должны превратить рабочее место в дискуссионный клуб средней школы с трибунами и заданными темами. Вместо этого поощряйте обсуждение и разумное несогласие, подкрепленное фактами.

Обсуждение идей может привести к новым перспективам и способам решения проблемы, которые повысят производительность. Просто убедитесь, что разговор не перерастает в мелкие споры или превращается в жестокую драку, а не в интеллектуальную перепалку.

Дружеская конкуренция

Конкуренция между предприятиями — это движущая сила инноваций на рынке, и она может быть эффективной и внутри компании. Дружеское соревнование на рабочем месте может побудить сотрудников быстрее выполнять задачи и выдвигать более сильные идеи.

Если у вас есть большая группа, работающая над одним проектом, попробуйте разбить их на более мелкие команды и предложите поощрения той команде, которая решит проблему первой. Эта задача может вдохнуть новую жизнь в проект и подтолкнуть ваших сотрудников к поиску интересных решений, которые они бы не рассмотрели, если бы их предоставили самим себе.

Разрушение

Разрушение — это слово, которое часто используется в Силиконовой долине и мире стартапов, но это понятие может быть использовано любым бизнесом для содействия как модернизации, так и сопричастности. Склонность к изменениям вместо того, чтобы придерживаться установленной формулы, может помочь вашей организации добиться успеха и заставить ваших сотрудников чувствовать себя более ценными и неотъемлемой частью компании.

Вместо того, чтобы позволять работникам придерживаться статус-кво, подтолкните их к разрушительным действиям и разработайте более эффективные способы ведения дел в вашем бизнесе и отрасли в целом. Если сотрудник приходит к вам с новой идеей, методом или системой, не выключайте его сразу. Слушайте своих сотрудников и поддерживайте их, если вы думаете, что они что-то замышляют.

Знаете ли вы?: Содействие инклюзивной культуре на рабочем месте, поощряющей разнообразие и принадлежность, является важной частью создания здоровой рабочей среды.

Как избежать конфликтов на рабочем месте?

Не все конфликты идут на пользу, и бывают случаи, когда лидер должен быть больше похож на офисного родителя, говорит Брит Поулсон, психолог, эксперт по развитию лидерства и автор книги The Clarity Compass . Проявите инициативу и напрямую решите проблему, если она станет слишком горячей в вашей команде. «Возьмите на себя роль авторитета, который нужен сотрудникам», — сказал он.

Вот несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы разрешить токсичные споры и уменьшить возникновение нездоровых конфликтов в будущем:

Нанимайте и сохраняйте нужных людей. Иногда конфликт исходит от личностей, которые не смешиваются. «Вы мало что можете сделать, чтобы изменить человеческое эго», — сказал Пельтье. «В краткосрочной перспективе вы можете только контролировать ущерб, но в долгосрочной перспективе не держите этих людей в команде». [Узнайте, как нанять для культурного соответствия .]
Дайте каждому право голоса. Поулсон отметил, что, хотя не каждая идея является правильной для компании, даже кажущиеся неудачными идеи могут пробудить творческий потенциал, что приведет к новым предложениям, которые будут работать. Кроме того, если вы дадите каждому шанс быть услышанным, вы избежите раздражения.
Понимание вовлеченных сторон. Чтобы разрешить конфликт конструктивно, подумайте о прошлом человека, о том, как он общается, и об его конкретном подходе к проблеме. Эта структура может помочь вам лучше понять и решить их позицию. «У нас разный жизненный опыт, который делает нас теми, кто мы есть», — сказал Хект. Когда вы примете это во внимание, вы сможете встретиться со своими сотрудниками там, где они есть, и создать благоприятную рабочую атмосферу.

Ключевой вывод: Внимательно относитесь к тому, как вы справляетесь с конфликтами на рабочем месте. Дайте сотрудникам возможность поделиться своими проблемами и вмешаться, когда это необходимо, чтобы проблемы не задерживались.

Хотя конфликт на рабочем месте может быть полезным, он также может быстро стать противоположным. Ниже приведены некоторые признаки нездорового конфликта на рабочем месте и то, как вы можете перенаправить его в возможности для роста.

Снижение производительности: Отсутствие общения и сотрудничества между сотрудниками может быстро привести к снижению производительности. Сотруднику может потребоваться больше времени для выполнения задачи, если коллега скрывает от него соответствующую информацию или отказывается предложить помощь. Они также могут страдать от отсутствия мотивации. Если вы недавно заметили тенденцию к снижению производительности, причиной могут быть конфликты между вашими сотрудниками. Посмотрите эти советов для успешной совместной работы .
Отказ от участия: Член команды может прекратить посещать или участвовать в мероприятиях, связанных с работой, чтобы избежать определенных коллег. Вы можете заметить, что они полностью воздерживаются от общения с некоторыми людьми. Если кажется, что сплоченность вашей команды снижается, возможно, виноваты конфликты с коллегами. Сосредоточьтесь на и лучшем построении команды , но также попытайтесь вовлечь пострадавших людей в индивидуальном порядке, чтобы решить корень проблемы.
Неуважение: Сотрудник может сказать вам, что не доверяет конкретному сотруднику выполнение задачи. Вы также можете услышать, как они используют неуважительные выражения по отношению к коллеге. Привлечение сотрудника к ответственности за его неуважение или выяснение того, почему он не хочет работать с тем-то и тем-то, может указать вам на источник конфликта и подскажет, как его разрешить.
Высокий уровень невыхода на работу: Сотрудник может не выходить на работу, если его рабочий день предполагает встречу или общение с кем-то, с кем он находится в конфликте. Они могут звонить с работы чаще, чем обычно, и говорить, что больны, или вообще не объяснять свое отсутствие. Хотя может быть несколько причин, по которым сотрудник должен взять выходной, вы можете узнать больше и посмотреть, как вы можете решить эту проблему. Это особенно верно, если присутствуют и другие признаки конфликта на рабочем месте.
Встречи вне графика: Нездоровый конфликт между участниками может быть верным способом постоянно сбивать собрания с курса. Если кажется, что ваши обсуждения на собраниях больше сосредоточены на проблемах между сотрудниками, чем на темах, связанных с бизнесом, у вас явно есть конфликты на рабочем месте, которые необходимо разрешить. Частые споры, круговые обсуждения и отсутствие продуктивного диалога могут легко отвлечь внимание от встреч. Попробуйте использовать эти эффективные слова на следующей деловой встрече, чтобы не сбиться с пути.

Если вы заметили какие-либо из вышеперечисленных признаков на своем рабочем месте, будьте уверены, вы можете превратить их в здоровые возможности для роста команды. Найдите время, чтобы поговорить со своими сотрудниками индивидуально и вместе. Будьте откровенны с ними обо всем, что вы заметили, что кажется нездоровым. Дайте им возможность поделиться своими мыслями и чувствами. Попробуйте проводить обсуждения по решению проблем, где вы можете выслушать и предложить решения, которые поддержат и побудят всех в вашей компании работать вместе.

Ключевой вывод: Признаки нездорового рабочего конфликта могут проявляться по-разному. Если вы можете легко определить токсичные проблемы, это поможет вам найти продуктивные и своевременные решения этих проблем, чтобы моральный дух — и бизнес в целом — не пострадал.

Подавать положительный пример

Поиск способов управления здоровыми конфликтами на рабочем месте может также означать выявление областей, требующих улучшения. Направьте разногласия в возможности для значимых изменений в вашей организации. Убедитесь, что вы являетесь примером для своей команды и помогаете им конструктивно разрешать конфликты. Если вы будете развивать культуру, которая поддерживает здоровые конфликты и быстро разрешает нездоровые конфликты, вы создадите позитивную и продуктивную рабочую среду как для себя, так и для своих сотрудников.

Карина Фабиан участвовала в написании и написании этой статьи. Источник интервью были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Как конфликт может быть полезен для организации? | Малый бизнес

Автор: Leigh Richards Обновлено 6 марта 2019 г.

Конфликта, хотя его часто избегают, не всегда плохо. На самом деле, конфликт может быть полезен для организаций, потому что он поощряет непредубежденность и помогает избежать склонности к групповому мышлению, жертвой которой становятся многие организации. Ключ в том, чтобы научиться эффективно управлять конфликтами, чтобы они могли служить катализатором, а не препятствием для улучшения организации.

Подсказка

Конфликт полезен, когда он высвечивает определенную проблемную область для организации и расчищает путь для изменений.

Конфликт побуждает к новому мышлению

Хотя часто считается, что люди избегают конфликтов, на самом деле многие люди в определенной степени наслаждаются конфликтами, потому что они могут быть стимулом для нового мышления. Рассмотрение другой точки зрения, которая в некоторых случаях представляет собой конфликт, может открыть новые возможности и помочь генерировать новые идеи, которые в противном случае могли бы остаться незамеченными.

Конфликт вызывает вопросы

Организационный конфликт обычно приводит к ряду вопросов для тех, кто находится по обе стороны каких-либо вопросов. Эти вопросы могут привести к новым идеям и прорывам в мышлении, которые могут принести пользу отдельным лицам, отделам и организациям. Когда нет конфликта, ничего не меняется. Нет необходимости подвергать сомнению или оспаривать статус-кво. Конфликт представляет собой возможность переосмыслить, что может привести к прорывному мышлению.

Конфликт укрепляет отношения

Быть покладистым — это хорошо, но поощрение конфликта может на самом деле укрепить отношения. Организационный конфликт между отдельными лицами, отделами и даже конкурентами может помочь построить отношения на основе взаимопонимания и уважения. Умение слушать и слушать, чтобы учиться, приводит к пониманию, которое ценят обе стороны в любой конфликтной ситуации. Лидеры, которые искренне ценят мнения и идеи своих подчиненных, не только являются более эффективными лидерами, но и считаются более ценными для своих сотрудников. Если сотрудник чувствует, что руководство ценит его мнение, этот сотрудник будет больше ценить свою работу, и общий моральный дух повысится.

Conflict Opens Minds

Организации, обучающие сотрудников эффективному управлению конфликтами, создают климат инноваций, поощряющий творческое мышление и открывающий умы новым, ранее неизведанным возможностям. Рассмотрение возможности новых подходов к решению задач и удовлетворению требований конкурентного делового мира может привести к улучшениям, которые принесут пользу как персоналу, так и организации.

Конфликты побеждают застой

Организации, избегающие конфликтов, избегают изменений. Избегать изменений бесполезно и может привести к гибели даже успешных организаций. Компании, которые поощряют сотрудников подходить к конфликту позитивно и продуктивно, могут преодолеть застой, который открывает двери для конкурентов и ставит под сомнение способность продолжать предоставлять клиентам новые и инновационные решения для удовлетворения их потребностей.