Функциональная иерархия это: функциональная иерархия

функциональная иерархия

20.01.2019 НЕОКОНОМИКА или, как я ее называю — новая экономическая теория, необычна уже тем, что подключает все отрасли знаний, а порой — требует сознания новых разделов, каким стала теории социальной иерархии, которая появилась а моем сайте Дизайн нового мира. Однако обращаю внимание на отличие ортодоксальной социальной иерархии, которая никаким образом не связана с экономикой, от моего понятия иерархия, которое разрабатывалось в русле теории систем для обоснования феномена разделение труда. Поэтому целью было не просто сформулировать определение функциональной иерархии, но и попытаться ответить на вопрос — почему вообще существует функциональная иерархия у людей?

1.2. Предупреждаю читателя, что НЕОКОНОМИКА как наука, исповедующая нарративный подход, не признает определений, которые являются категорией аксиоматического метода. Для НЕОКОНОМИКИ понятие функциональная иерархия — это весь нарратив на тему функциональной иерархии, поэтому я предупреждаю читателя, что бы он не обращал внимание на заголовки глав, подобных — определение функциональной иерархии, но так или иначе — мне приходится давать краткое описание явлению.

1.2. Тот факт, что иерархия у людей существует, не является секретом, так как рисунок под заголовком = каждый читатель может счесть иллюстрацией структуры того предприятия или организации, в которой он трудится. Собственно, если сделать небольшой анализ, то станет ясно, что у людей — все группы, создаваемые для выполнения коллективной деятельности имеют подобную иерархическую структуру. Осталось проанализировать и попытаться объяснить.

1.2. Первое на что можем обратить внимание — это разделение членов по неким уровням, так как члены не равны между собой — некоторые имеют власть (право доминирования) над другими. Как правило, члены первого и второй уровня образуют систему управления, так как обязанностью члена первого уровня (начальник) является функция — «ставить общие цели», а обязанности членов второго уровня (руководители отделов или групп) — «доводить их до исполнителей» (и контролировать выполнение), которыми являются члены третьего уровня.

1.2. Поверхностный взгляд приводит нас к выводу, что перед нами трехуровневая структура организации, а опыт подсказывает, что она является самой распространенной для любых функциональных групп людей. Если же мы проанализируем ту же структуру с примением понятия иерархия, то обнаружим несколько простых пирамид иерархий, в которых один член (корневой — тот, что на вершине пирамиды)) взаимодействует с остальными, а вот взаимодействия между рядовыми членами не указаны, так как они не учитываются, ведь на данном рисунке иллюстрируется лишь систем управления — т.е. система передачи распоряжений сверху вниз и обратная связь.

1.2. Впрочем, произведенный анализ уже позволяет произвести абстрагирование для перехода в теорию систем с построением ГРАФА взаимодействия членов, которые теперь мы считаем элементами, каждому из которых будет соответствовать отдельный кружок. При этом взаимодействие между членами в реальной жизни (которое, очевидно, взаимное), мы заменим стрелкой (исключающей обратное влияние подчиненного на более статусного члена) — так как нас интересует лишь направление доминирования. Для дальнейшего анализа возьмем лишь одну пирамиду иерархии.

1.2. Конечно, пирамидальный граф — всего лишь рисунок в треугольнике, но такое пространственное расположение кружочков, соответствующих членам организации, когда один (корневой, так как соответствует руководителю/начальнику) расположен выше кружочков исполнителей, наглядно показывает направление доминирования. Такой переход к математической теории графов позволяет сделать обобщения для всех порядков взаимодействия между членами организации, которые теперь стали абстрактными элементами системы.

1.2. Если посмотреть на рисунок, где изображено взаимодействие руководителя с каждым членом рабочей группы, то мы не увидим линий взаимодействия между исполнителями, хотя в реальной жизни таковые, несомненно, имеются. На графе — доминирование корневого элемента над остальными показано в виде стрелок, исходящих в сторону подчиненных элементов, а любое взаимодействие элементов между собой — просто не принимаются во внимание.

Определение функциональной иерархии

1.2. Функциональная иерархия это порядок взаимодействия элементов, когда один элемент (коренной) находится в отношениях доминирования с каждым из остальных элементов, а любые взаимодействия между рядовыми элементами не учитываются.

1.2. Определение функциональной иерархия позволяет говорить, что она есть частный случай взаимодействия элементов в системе, наряду с другим вариантом, который называется — линейная иерархия. Порядок взаимодействия в них задает отношение доминирования, выбранное нами как единственное. Так как каждое отношение отображено стрелкой, однозначно задающей порядок взаимодействия элементов, то граф функциональной иерархии, как и граф линейной иерархии — оба относятся к так называемым ориентированным графам.

1.2. Мы рассматриваем понятие функциональной иерархии на примере системы, состоящей их пяти элементов, поэтому для дальнейшего анализа я поставил иллюстрацию в виде линейной иерархии так же из 5 элементов. Если отбросить циклические варианты взаимодействия, то мы выделили 2 варианта взаимодействий — функциональная иерархия и линейная иерархия, отличия между которыми определяет характер взаимодействия. Если смотреть на верхнюю иллюстрацию, то можно сказать, то для линейной иерархии — характерно, что каждый член, кроме корневого и концевого, находится одновременно в двух взаимодействиях; (1) в отношении подчинения с элементов, имеющим предыдущий ранг, и (2) в отношении доминирования с элементом, имеющим последующий номер (статус). В функциональной же иерархии — каждый элемент, кроме корневого, находится лишь в отношении подчинения с первым элементом, но без отношений с другими элементами.

2.2.2 Функциональная иерархия данных

Функциональная
иерархия данных показывает условное
расстояние между расчетом переменной
и ее использованием.

Переменные, которые
рассчитываются и используются внутри
программного модуля, называются
локальными.

Переменные, которые
используются двумя взаимодействующими
программами и хранятся в течении всего
времени работы этих программ называются
обменными.

Переменные, которые
используются многими программами
системы называются глобальными.
Они соответствуют высшему иерархическому
уровню среди данных. . Эти переменны
объединяются в информационные модули
и определяют сложные связи внутри
программного программной системы или
внутри функциональной группы программ.

2.2.3. Иерархия программных компонентов

Одной из основных
задач структурного подхода является
формирование общей структуры программного
комплекса. При ее формировании можно
выделить следующие компонентные уровни:

• уровень
  операторов и операндов, который
  соответствует компонентам текста
  программы на ЯП,

• уровень
  программных модулей, оформленных, как
  законченные компоненты текста программ
  ,

• уровень
  функциональных групп программ (может
  быть от нескольких уровней до нескольких
  десятков уровней в зависимости от
  сложности решаемой задачи),

• уровень
  комплекса, оформленного, как завершенное
  ПО.

Графически это
можно представить следующим образом:

Уровень

КП

комплекса

ФГ1

ФГ2

ФГ
n

Уровень

функциональных

групп

программ

М1

М2

М
n

Уровень

Программных

модулей

уровень

операторов и

Оп2

Оп1

…

Oпn

операндов

С повышением уровня
увеличивается количество реализующих
его машинных команд и количество
обрабатываемых переменных, а т.ж.
количество типов, обрабатываемых
переменных.

При этом уменьшается
возможность использования компонентов
в различных комбинациях для решения
аналогичных задач, т.е. с повышением
уровня программы все более специализируются.

4. Восходящее и нисходящее проектирование

Иерархический
подход при проектировании сложной
позволяет проектировать систему по
принципу сверху-вниз, с позиции
оптимального решения основной целевой
задачи, разрабатываемого комплекса.

В основе этой
методики лежит принцип декомпозиции,
т.е. разбиения, а элементом декомпозиции
является один из шагов решения задачи.
Такая декомпозиция называется
функциональной или алгоритмической.
Общая задача системы разбивается на
ряд подзадач, решающих самостоятельные
проблемы. Каждая из подзадач в свою
очередь т.ж. может подвергаться
декомпозиции. Процесс декомпозиции
продолжается до тех пор, пока на одном
из нижних иерархических уровнях
выделенная подзадача будет иметь
достаточно простое решение.

Такой подход
обеспечивает концептуальное единство
системы и рациональное распределение
ресурсов проектирования по мере
декомпозиции компонентов.

В этом случае легко
привлечь к проектированию и разработке
системы достаточно большую группу
специалистов.

Иногда основному
проектирования сверху-вниз сопутствует
разработка отдельных компонентов по
принципу снизу-вверх. В этом случае
разработка начинается с самого нижнего
уровня и поднимается вверх по иерархической
лестнице. При переходе к разработке
компонентов более высокого, модули
нижнего уровня считаются полностью
готовыми и подключаются к компонентам
верхнего уровня на стадии отладки.

Однако в этом
случае отсутствует обобщающий взгляд
на проблему с позиции верхнего уровня,
который определяет цель построения
системы, что не позволяет в отдельных
случаях принять верные решения, а это
может привести к ошибкам, которые могут
привести к повторной разработке или
значительной корректировке уже готовых
модулей. При этом, чем выше уровень на
котором была обнаружена ошибка, тем
тяжелее последствия.

Разработка
снизу-вверх возможна только для
относительно небольших групп программ,
разрабатываемых одним специалистом,
который может оценить, как структуру
разрабатываемых программ, так и функции
любого из модулей на каждом уровне
иерархии.

Функциональная иерархическая организационная структура | Малый бизнес

Уолтер Джонсон

«Функционально-иерархическую» организацию обычно называют «матричной» организацией. Хотя Матрица часто слишком теоретизируется, она представляет собой попытку привнести гибкость в жесткую и бюрократическую организацию. На самом деле это означает, что фактическому опыту в конкретных областях предоставляется широкая свобода, не влияя при этом на линейную и строгую цепочку подчинения.

Дифференциация

1. Настоящая инновация идеи Матрицы заключается в том, что власть отделена от авторитета. «Авторитет» в данном случае — это способность делать что-то хорошо; узкоспециализированное подразделение или отдел со строгими стандартами производительности. С другой стороны, «власть» — это природа команды. Это не имеет ничего общего с реальными способностями в «цехе», а существует исключительно из-за положения человека в бюрократической иерархии.

Мощность

1. Власть здесь — это бюрократическая и линейная цепочка подчинения. Его цель состоит в том, чтобы поддерживать функциональные единицы — часто изолированные друг от друга — в каком-то рациональном кооперативном порядке. Его цель только административная. Он не имеет права диктовать стандарты производства, так как это остается за теми подразделениями и конторами, которые на этом специализируются. Таким образом, «власть» — это управление, а не производство.

Полномочия

1. Полномочия находятся в функциональных блоках. Это могут быть бухгалтерия, производство, продажи, транспортировка, закупки, юридические и многие другие важные подразделения, необходимые фирме. Они тесно разделены, сфокусированы и автономны. Они существуют по отношению к другим конторам только благодаря усилиям администрации заставить их войти в нормальные рабочие отношения. Суть в том, чтобы эти продуктивные органы были сфокусированы и полностью посвящены своей специализированной задаче. Они не должны беспокоиться ни о чем другом и, при прочих равных условиях, не вмешиваются в дела командной структуры.

Матрица

1. Матрица, с технической точки зрения, это место, где сила и авторитет, формально разделенные, объединяются в функциональную, эффективную и конкурентоспособную единицу. С точки зрения конкурентоспособности в интересах фирмы редко бывает вмешательство в специализированные функции ее подразделений. Это особенно верно для узкоспециализированных технических работ, таких как разработка специализированного компьютерного оборудования. С другой стороны, те, кто занимается управлением, имеют дело только с более «формальными» областями организации: это администрация. Он включает в себя общение и сотрудничество между офисами, а также эффективность межведомственной и внутриведомственной эффективности. Например, если бухгалтерскому учету требуется много времени для регистрации покупок, сделанных в результате приобретений, тогда руководство имеет право вмешаться и заказать методы улучшения. Если новое производственное оборудование вызывает больше травм, чем обычно, руководство имеет право ввести новые методы и меры безопасности. Менеджмент в Матрице служит для «заполнения пробелов» между офисами и функциями и внутри них.

Ссылки

• Управление проектами; Р. Паннеерсельвам и П. Сентилкумар
• The Matrix Organization: перезагрузка: приключения в команде и управлении проектами; Марвин Готлиб

Писатель Биография

Уолтер Джонсон имеет более чем 20-летний опыт работы профессиональным писателем. После службы в Корпусе морской пехоты США в течение нескольких лет он получил докторскую степень по истории в Университете Небраски. Сосредоточившись на экономических темах, Джонсон читает по-русски и публикуется в таких журналах, как «The Salisbury Review», «The Constantian» и «The Social Justice Review».0003

Что такое функциональная организационная структура? |

Компании, постоянно производящие одни и те же товары и имеющие рутинные операции, используют функциональную организационную структуру, поскольку ее жесткая структура обеспечивает предсказуемую стабильность.

Организация может адаптироваться к любой требуемой структуре. Если бизнес в основном занимается проектами, он выберет проектную структуру. В то время как организация, занимающаяся операциями, будет придерживаться функциональной структуры.

Ваш стиль работы соответствует вашей организационной структуре, определяет вашу роль и обязанности и формирует рабочую культуру. Эта культура включает рабочую среду, систему отчетности, иерархию и т. д.

Каждая организационная структура имеет свою систему.

В проектной организационной структуре члены команды подчиняются менеджеру проекта. Точно так же сотрудники подчиняются функциональному менеджеру в функциональной организационной структуре. В матричной организационной структуре она варьируется.

Я рассказывал о матричных и проекционных структурах в других сообщениях блога. А пока давайте сосредоточимся на функциональной организационной структуре .

Руководство PMBOK определяет функциональную организационную структуру как «Организационную структуру, в которой персонал сгруппирован по областям специализации, а руководитель проекта имеет ограниченные полномочия для назначения работы и использования ресурсов».

Функциональная структура делит организацию на отделы в зависимости от их функций. Каждую из них возглавляет функциональный менеджер, а сотрудники сгруппированы в соответствии с их ролями. Функциональные менеджеры обычно имеют опыт работы на должностях, за которыми они наблюдают, что позволяет сотрудникам эффективно использовать свои навыки. Функциональная структура, максимально использующая опыт отделов, помогает компаниям достигать своих бизнес-целей.

В рамках функциональной организационной структуры сотрудники классифицируются в соответствии с их функциями в организационной структуре. На этой диаграмме показана иерархия ролей (например, президент, вице-президент, финансы, продажи, обслуживание клиентов, администрация и т. д.).

У каждого отдела есть ответственный за него руководитель, помогающий организации контролировать последовательность и качество своей работы. Руководители этих отделов квалифицированы, имеют опыт работы в той же сфере и работают на высоком уровне; соответственно производительность является исключительной в функциональной структуре.

Функциональные отделы иногда называют «хранилищами». Это означает, что каждый отдел является вертикальным и отделенным от других, а коммуникация проходит прямо через руководителей отделов к высшему руководству.

Здесь все полномочия остаются у функционального менеджера. Обычно роль менеджера проекта в функциональных организациях минимальна или вообще отсутствует. Руководителям проектов потребуется одобрение функционального руководителя для использования ресурсов, и они могут действовать в качестве координатора или экспедитора.

Функциональная организационная структура хорошо работает в бизнесе, связанном с операциями, например в обрабатывающей промышленности.

Сильные стороны функциональных организационных структур — специализация и эффективность.

Эту структуру используют небольшие компании с ограниченным количеством продуктов. Их сотрудники обладают высокой квалификацией из-за повторяющейся работы, а это означает, что они отличаются высокой эффективностью и превосходной производительностью.

Поскольку сотрудники группируются в соответствии с их навыками и опытом, они получают больше знаний и опыта и становятся специалистами, что делает их высокоэффективными и продуктивными. Они будут работать быстро, с меньшей вероятностью ошибки, и их результат будет высокого качества.

Основным недостатком функциональной структуры является недостаточное сотрудничество между различными отделами и проблемы управления.

Хотя каждый отдел работает эффективно и продуктивно, отсутствие координации между функциональными подразделениями или отделами снижает производительность. Они часто непреднамеренно конкурируют друг с другом, ставя интересы своего отдела выше интересов организации.

Это приводит к снижению морального духа сотрудников, влияя на уровень производительности, который может отставать от целевого значения.

Общение в функциональных организациях носит формальный характер и в основном идет сверху вниз. Высшее руководство принимает решения и информирует нижестоящих сотрудников. Они часто меняют процедуры и изменяют рабочую среду, не прислушиваясь к мнению сотрудников на местах.

Это негативно влияет на моральный дух сотрудников и снижает эффективность, что в конечном итоге сдерживает инновации.

Преимущества функциональной организационной структуры

Ниже приведены некоторые преимущества функциональной организационной структуры:

• Сотрудники сгруппированы по знаниям и навыкам, что позволяет им достигать высоких результатов.
• Их роли и обязанности фиксированы, что облегчает ответственность за работу.
• Иерархия понятна и прозрачна. Это уменьшает количество каналов связи.
• Коммуникация внутри отдела налажена без проблем.
• Работа не дублируется, так как все отделы имеют определенные обязанности.
• Сотрудники чувствуют себя в безопасности; они хорошо работают без страха или неуверенности.
• Из-за гарантий занятости сотрудники склонны быть лояльными к организации.
• У сотрудников есть четкая траектория карьерного роста.
• Сотрудничество в отделе отличное.

Недостатки функциональной организационной структуры

Ниже приведены некоторые недостатки функциональной организационной структуры:

• Сотрудникам может быть скучно из-за повторяющейся работы. Это однообразие вызывает потерю энтузиазма.
• Конфликты могут возникнуть, если система служебной аттестации не управляется должным образом.
• Высококвалифицированный работник стоит дороже.
• Отделы развивают замкнутый, своекорыстный менталитет. Функциональные менеджеры больше внимания уделяют своим отделам и игнорируют интересы других.
• Слабая связь между отделами. Это приводит к плохой координации между отделами, влияя на гибкость и инновации.
• Отсутствие совместной работы между различными отделами замедляет внедрение инноваций.
• Сотрудники могут мало интересоваться событиями за пределами своей группы.
• Жесткая функциональная структура делает адаптацию к изменениям сложной и медленной.
• Принятие решений происходит вяло из-за бюрократической иерархии.
• Функциональные менеджеры могут принимать решения, не консультируясь с членами команды. Это не хорошо для морального духа компании.
• Личная предвзятость может повлиять на моральный дух сотрудников. Например, сотрудник может чувствовать себя деморализованным, когда вместо него продвигается неэффективный сотрудник.
• По мере роста организации управление функциональными областями становится сложной задачей. Каждый отдел может начать вести себя как небольшая компания, т. е. эффект «бункера».
• Функциональные отделы могут быть более привержены целям отдела, чем целям организации.
• Сотрудники не осваивают новые навыки, а их роли редко меняются, вызывая стагнацию.

Примеры функциональной организационной структуры

Небольшие организации, занимающиеся производством, могут быть аналогичны функциональной структуре.

Однако по мере роста им потребуются элементы проектируемой конструкции.