Противопоставление себя коллективу: Противопоставление себя коллективу

Стремление к выражению своей личности, своих интересов в противопоставлении себя коллективу, 13 (тринадцать) букв

Вопрос с кроссворда

Ответ на вопрос «Стремление к выражению своей личности, своих интересов в противопоставлении себя коллективу «, 13 (тринадцать) букв:
индивидуализм

Альтернативные вопросы в кроссвордах для слова индивидуализм

Воззрение, согласно которому интересы отдельной личности выше интересов общества

Нравственный принцип, ставящий интересы отдельной личности выше интересов общества

Стремление к выражению своей личности

Нравственный принцип, согласно которому интересы отдельной личности, индивидуума, противопоставляются интересам коллектива, общества

Тип мировоззрения, в основе которого лежит противопоставление отдельного индивида обществу

Тип мировоззрения, в основе которого лежит противопоставление отдельной личности обществу

Определение слова индивидуализм в словарях

Толковый словарь русского языка. Д.Н. Ушаков

Значение слова в словаре Толковый словарь русского языка. Д.Н. Ушаков

индивидуализма, мн. нет, м. (книжн.). Философское направление, считающее, что целью и содержанием исторического процесса является всестороннее развитие индивидуальной личности и освобождение ее от принудительных общественных связей (филос.). стремление …

Википедия

Значение слова в словаре Википедия

Индивидуали́зм — моральное , политическое и социальное мировоззрение ( философия , идеология ), которое подчеркивает индивидуальную свободу , первостепенное значение личности , личную независимость в рамках конституционного правопорядка . Индивидуализм …

Большая Советская Энциклопедия

Значение слова в словаре Большая Советская Энциклопедия

(франц. individualisme, от лат. individuum ≈ неделимое), тип мировоззрения, сутью которого является в конечном счёте абсолютизация позиции отдельного индивида в его противопоставленности обществу, причём не какому-то определённому социальному строю, а обществу …

Примеры употребления слова индивидуализм в литературе.

Тот факт, что самоактуализированные люди даже в любви способны оставаться отчужденными, сохраняют свою индивидуальность и личностную автономность, может показаться парадоксальным, так как индивидуализм и отчужденность, на первый взгляд, абсолютно несовместимы с той особого рода любовной идентификацией, которую мы обнаружили у само-актуалиэированных индивидуумов.

Дело в том, что Сережа принадлежал к поколению, которое восприняло идею индивидуализма и принцип автономности человеческого существования более всерьез, чем это было сделано кем-либо и где-либо.

Небывалые масштабы приобрело целенаправленное культивирование индивидуализма, права сильного в борьбе за существование, аморализма, ненависти ко всему демократическому.

Но только Симонов и Андрич, одни из зачинателей Службы Солнца, объявили индивидуализм главным врагом объединенного человечества и повели с ним беспощадную борьбу.

Герой драмы — молодой одаренный музыкант и боксер Джо Бонапарт — поставлен перед выбором: с одной стороны, его манит бокс, сулящий быстрое обогащение, символ индивидуализма и бездуховного прагматизма, а с другой — музыка, т.

Тем временем современная Наука в ходе своего развития породила новые идеи и тенденции: с одной стороны — крайний индивидуализм, или, скорее, виталистический эгоизм, с другой — совершенно проти-воположный ему идеал коллективизма.

Источник: библиотека Максима Мошкова

Как ужиться в коллективе? Причины проблемных взаимоотношений | Психология

Наше взаимоотношение с коллективом строится в соответствии с теми установками, которые возникали и формировались продолжительное время. Часть установок берется из родительской семьи — как из первого опыта взаимодействия с окружающими, остальные появляются позже, в школьном возрасте.

В случае возникновения стойких проблем в общении с коллективом можно выделить следующие причины.

Противопоставления своего «Я» интересам коллектива.

Есть люди, которые психологически как бы сливаются с окружающими, они очень четко понимают их интересы, и если не пытаются помочь другим, то по крайней мере не оказывают противодействия интересам коллектива или отдельных его представителей.

В нашем же случае все как раз наоборот. Человек, имеющий стойкие конфликтные взаимоотношения с коллективом, изначально противопоставляет себя и окружающих. Есть четкое разделение своих интересов и интересов и нужд других, своей выгоды и общей пользы.

Если бы такой человек нарисовал рисунок себя и коллектива, то он сам был бы нарисован в одном пространстве листа, а коллектив — в другом месте, и между ними не было бы никаких соединений.

Неумение вступать в отношения сотрудничества.

Во многих случаях отношения сотрудничества могут дать большие результаты, чем сумма одиночных усилий, и почти любой человек способен вложить усилия в какое-либо общее дело, получив при этом и свою личную пользу.

Например, любой сотрудник вносит свой вклад в работу организации, но взамен этого получает часть общего продукта или дохода, который он не смог бы создать один без взаимодействия с другими специалистами.

В нашем случае человек может понимать это теоретически, но реально не может соотнести свои интересы и интересы коллектива, не может вступать в отношения сотрудничества, где каждый участник должен поработать на цели, которые не принесут сиюминутных выгод именно ему. Здесь может возникнуть основной конфликт. Наш герой будет всеми доступными средствами препятствовать слаженному взаимодействию, вызывая раздражение окружающих. Зачастую и у него будет проявляться раздражение, но уже по другому поводу — что приходится делать что-то для посторонних целей.

Использование конфликта для утверждения собственных интересов.

Во многих случаях конфликтный человек использует противоборство в коллективе для утверждения своей значимости или реализации своих целей.

Это просто способ поведения, который он использует бессознательно и не может изменить его, даже если задастся такой целью. Ведь можно попросить человека о чем-то, а можно сделать так, что ему придется это сделать с помощью конфликта и разного рода манипуляций. Конечно, такой человек будет вызывать лишь негатив и окажется первым кандидатом на увольнение.

Чтобы понять, почему человек не уживается ни в одном коллективе, необходимо не только понять его установки во взаимоотношениях с окружающими, но и рассмотреть причины их появления. Во многих случаях осознание этих причин позволит многое осознать и контролировать свои негативные проявления.

Теги:

психологические трудности,
психология общения,
решение проблем,
коллектив,
поведение,
взаимоотношения

Противодействие организационным изменениям

Менеджер разрабатывает свои усилия по изменению, а затем сталкивается с самым трудным шагом: неизбежным противодействием. История показывает, что рабочие сопротивлялись самым продуманным планам. Некоторые могут открыто бороться с этим. Многие другие могут игнорировать или пытаться саботировать план менеджера.

В корпоративном мире большинство людей большую часть времени сопротивляются изменениям. Почему? Эти люди считают, что перемены имеют для них очень мало преимуществ — другими словами, эти перемены редко бывают к лучшему.

Один из видов сопротивления связан с сотрудниками, которые проработали в компании несколько лет и стали свидетелями того, как приходят и уходят программы изменений «изюминка месяца». Менеджеры рассказывают о преимуществах и объясняют, почему эта программа будет полезна как для компании, так и для ее сотрудников. Обещают, но в итоге не выполняют. На самом деле ничего не происходит, и все усилия кажутся пустой тратой времени. Что ж, имеет смысл сопротивляться вещам, которые являются пустой тратой времени.

Другой сценарий: несколько консультантов анализируют корпоративный отдел, состоящий из 100 человек, и приходят к выводу, что компании нужно всего 48 таких людей для выполнения того же объема работы. Когда сотрудник этого отдела узнает о рекомендации консультантов, он боится быть уволенным или работать дольше.

Такие мрачные сценарии создают у сотрудников впечатление, что перемены — это плохо. И у сотрудников нет оснований полагать, что в будущем станет лучше.

Вот некоторые из наиболее распространенных причин, по которым сотрудники сопротивляются изменениям:

• Неопределенность и неуверенность

• Реакция на способ представления изменений

• Угрозы корыстным интересам

• Цинизм и недоверие

• Различия в восприятии и непонимание

Чтобы преодолеть сопротивление, менеджеры могут вовлекать рабочих в процесс изменений, открыто сообщая об изменениях, заранее уведомляя о предстоящих изменениях, проявляя чуткость к опасениям рабочих и заверяя их в том, что изменения не повлияют на их безопасность.

Кроме того, менеджеры с большей вероятностью успешно внедрят изменения, если они избегают распространенных ошибок, которые приводят к сбою изменений. Вот некоторые из этих ловушек:

• Ошибочное мышление

• Неправильный процесс изменения

• Недостаточно ресурсов

• Отсутствие стремления к изменениям

• Плохое время

• Культура, устойчивая к изменениям

Чтобы эффективно реализовать запланированные изменения, менеджеры должны понимать, как преодолеть сопротивление изменениям, почему усилия по изменению терпят неудачу и какие методы они могут использовать для изменения поведения. Менеджеры могут использовать два подхода к изменению отношения и поведения на индивидуальном уровне: трехэтапный подход и анализ силового поля.

Процесс изменения был охарактеризован как состоящий из трех основных стадий: размораживание, изменение и повторное замораживание.

1. Размораживание. Этот шаг включает в себя развитие первоначального осознания необходимости изменений и сил, поддерживающих и сопротивляющихся изменениям. Поскольку большинство людей и организаций предпочитают стабильность и сохранение статус-кво, успешный процесс изменений должен преодолеть статус-кво, разморозив старые модели поведения, процессы или структуру. Этот подход включает использование дискуссий один на один, презентаций для групп, заметок, отчетов, информационных бюллетеней компании, обучающих программ и демонстраций, чтобы информировать сотрудников о предстоящих изменениях и помочь им увидеть логику решения. Выявляются недостатки в текущей ситуации и подчеркиваются преимущества замены.
2. Изменение. Этот шаг направлен на изучение новых моделей поведения. Изменения происходят в результате того, что люди чувствуют себя некомфортно из-за выявленного негативного поведения и получают новые модели поведения, образцы для подражания и поддержку. На этом этапе в системе происходит что-то новое, и изменения фактически реализуются. Это момент, когда менеджеры инициируют изменения в таких организационных целях, как задачи, люди, культура, технология и структура. Когда менеджеры внедряют изменения, люди должны быть готовы.
3. Повторное замораживание. Повторное замораживание направлено на закрепление нового поведения, обычно положительными результатами, чувством выполненного долга или наградами. После того как руководство внедрило изменения в организационные цели, продукты, процессы, структуры или людей, оно не может сидеть сложа руки и ожидать, что изменения сохранятся в течение долгого времени. Поведение, которое положительно подкрепляется, имеет тенденцию повторяться. При планировании изменений необходимо уделить внимание тому, как новое поведение будет подкрепляться и вознаграждаться.

Одна из самых ранних и наиболее фундаментальных моделей изменений, аналитическая модель решения проблем с помощью силового поля, была разработана ученым-бихевиористом Куртом Левиным в 1940-х годах. С тех пор эта модель широко используется в качестве метода поощрения групп людей к решению организационных вопросов, которые ранее казались слишком сложными или слишком глубоко укоренившимися, чтобы к ним подходить.

Анализ силового поля изображает процесс изменений как процесс, который должен преодолеть статус-кво человека или организации или существующее состояние равновесия — баланс между силами, способствующими изменению, и силами, сопротивляющимися изменениям. В любой проблемной ситуации существующее состояние (статус-кво) достигается за счет ряда противоборствующих сил. Силы изменения известны как драйвера . (Водители стремятся к решению проблемы.) Другие силы известны как сопротивляющихся . (Сопротивляющиеся препятствуют улучшению или решению проблемы.) Когда сила движущих сил приблизительно равна силе сопротивляющихся, баланс или статус-кво очевиден. Пока относительная сила сил не изменится, проблема будет сохраняться.

Когда вносится изменение, одни силы движут им, а другие сопротивляются. Чтобы осуществить изменение, руководство должно проанализировать силы изменения. При избирательном устранении сил, сопротивляющихся изменениям, движущие силы станут достаточно сильными, чтобы обеспечить реализацию. По мере того, как силы сопротивления уменьшаются или устраняются, поведение будет меняться в соответствии с желаемыми изменениями.

Чтобы применить модель к проблеме, менеджер должен выполнить следующие шаги:

1. Тщательно и полностью укажите проблему (статус-кво). Проблема может быть определена как разница между тем, что существует в настоящее время, и тем, что должно существовать.
2. Определить цели . Менеджер должен учитывать, какой будет ситуация, когда она разрешится.
3. Проведите мозговой штурм, чтобы определить движущие силы и силы сопротивления, которые способствуют возникновению проблемы.
4. Более подробно проанализируйте эти силы и разработайте стратегию. Эта стратегия должна быть направлена ​​на усиление движущих сил, находящихся под контролем менеджера, и ослабление сил сопротивления, с которыми менеджер реально может что-то сделать.
5. Сравните стратегию с целями компании или отдела. Менеджер должен подумать, будет ли его или ее стратегия решения проблем способствовать изменению статус-кво.

Изменение культуры и людей в организации относится к изменению ценностей, норм, взглядов, убеждений и поведения сотрудников. Изменения в культуре и людях относятся к тому, как думают сотрудники; это изменения мышления, а не технологии, структуры или продуктов. Изменение персонала относится только к нескольким сотрудникам, например, когда несколько менеджеров среднего звена отправляются на курсы повышения квалификации для улучшения их лидерских навыков. Изменение культуры относится к организации в целом, например, преобразование организации с бюрократической структуры в среду с более широким участием, в которой основное внимание уделяется сотрудникам, обеспечивающим обслуживание клиентов и качество посредством командной работы и участия сотрудников.

Ценности организации — то, что она считает важным — отражаются в ее культуре. Роль менеджера заключается в том, чтобы обеспечить продвижение соответствующих ценностей, создавая положительную организационную культуру. Результатом является процветающая рабочая среда со счастливыми, мотивированными и продуктивными сотрудниками.

Если менеджеры хотят оценить свою организационную культуру, они должны предпринять следующие шаги:

1. Определите значения, которые существуют в настоящее время.
2. Определите, подходят ли эти значения для вашей организации.
3. Измените действия и поведение, с помощью которых демонстрируются эти значения.

Если руководителю не нравятся значения, обнаруженные на втором шаге, у него есть варианты. Например, менеджеры могут выбрать курсы обучения, чтобы научиться улучшать свои лидерские навыки, тем самым эффективно определяя, как изменить действия и поведение своих сотрудников (шаг третий). Если менеджер считает, что организационная культура в целом нуждается в изменении, компания может предложить программы обучения большому количеству сотрудников по таким темам, как командная работа, умение слушать и управление с участием.

Основным подходом к изменению людей и культуры является организационное развитие. Посвященный крупномасштабным организационным изменениям, организационное развитие (OD) фокусируется в первую очередь на человеческих процессах как на цели изменений. Организационное развитие в основном основано на психологии и других науках о поведении, хотя в последнее время оно превратилось в более широкий подход, охватывающий такие области, как организационная теория, разработка стратегии, социальные и технические изменения.

Используемый для создания долгосрочной политики текущих изменений, этот подход применяет знания поведенческих наук к запланированной разработке организационных стратегий. Его цель — изменить людей и качество их межличностных отношений. Цели организационного развития следующие:

• Поощрение сотрудничества

• Устранение конфликта

• Повышение мотивации

• Улучшение решения проблем

• Открытые линии связи

• Развитие взаимного доверия

Популярные инструменты организационного развития включают консультации, опросы, групповые обсуждения и учебные занятия. Вот краткое описание некоторых из наиболее распространенных методов, используемых на этих встречах:

• Тренировка чувствительности — это метод изменения поведения посредством неструктурированного группового взаимодействия.

• Отзыв об опросе — это метод оценки отношения, выявления в нем несоответствий и устранения различий с использованием данных опроса в группах обратной связи.

• Консультация по процессу включает помощь, оказываемую руководителю внешним консультантом в восприятии, понимании и воздействии на межличностные процессы.

• Тимбилдинг включает в себя взаимодействие между членами рабочих групп, чтобы узнать, как каждый член думает и работает.

• Межгрупповое развитие включает в себя изменение отношения, стереотипов и представлений рабочих групп друг о друге.

Так как же менеджеры узнают, эффективно ли работает OD в их организациях? Первичная оценка эффективности использует цели, установленные в начале работы и стратегии ОР. На основе этой оценки менеджер может определить программы, стратегии и агентов изменений, которые необходимо перенаправить или улучшить.

Aquastride — Team Opposition

О телефоне

Гидротерапия может сыграть ключевую роль в фитнесе или реабилитации ваших лошадей с помощью контролируемых и контролируемых упражнений. Появляется все больше исследований в поддержку использования подводных беговых дорожек, и они могут принести пользу во всех дисциплинах и способностях лошадей и пони, от лошадей для взлома до элитных лошадей для соревнований. Беговая дорожка обеспечивает тренировку всего тела, улучшая не только общую физическую форму, но и увеличивая силу кора, гибкость, сгибание суставов, диапазон движений и общее самочувствие.

Фитнес и производительность

Гидротерапия может легко стать частью регулярных тренировок и фитнес-программы ваших лошадей. Водная беговая дорожка не только повышает производительность и эффективность тренировок, но и снижает риск будущих травм за счет развития и укрепления мышц.

Преимущества включают в себя:
Улучшенная прочность корпуса, баланс и стабильность.
Повышение сопротивления повышает силу и выносливость.
Улучшает прямолинейность и способствует симметричной нагрузке для улучшения биомеханики.
Увеличивает сгибание суставов, подвижность и диапазон движений.
Увеличивает длину и качество шага, улучшает походку.
Увеличивает сердечно-сосудистую деятельность, состояние и физическую форму.
Уменьшает ударную нагрузку на нижние конечности.
Поощряет лошадь работать самостоятельно.

Привыкание
Очень важно, чтобы лошади получали удовольствие и были максимально расслаблены. Поэтому очень важно медленно и правильно вводить их в процесс, и каждая лошадь уникальна. Первое занятие позволит вашей лошади привыкнуть к окружающей среде и движению беговой дорожки с постепенным добавлением воды. В зависимости от уровня физической подготовки лошади или стадии реабилитации, начальная сессия может быть довольно короткой, и вода не будет подниматься выше уровня копыт. Мы используем первую сессию, чтобы визуально оценить вашу лошадь и разработать план прогрессии на беговой дорожке. Даже лошади, которые могут бояться луж и воды, очень хорошо относятся к беговой дорожке, поскольку им позволяют ознакомиться без спешки.