Напряженная обстановка в коллективе: Напряженная обстановка на работе. Как контролировать себя?

Напряженная обстановка на работе. Как контролировать себя?

КонсультацииОтношения в коллективе. Социальная психология

1176

19 апр. 2018

Yanam

Здравствуйте! Меня зовут Яна, мне 23, через пару недель исполнится 24. Мне тяжело находиться на работе. Работы очень много, нагрузка большая, некоторые коллеги пользуются моей упертостью в работе (всегда доведу дело до конца) и сваливают на меня ещё больше. Конфликт с начальником из другого отдела добавляет напряжения. Выходит так, что с утра обстановка начинает потихоньку накаляться, он ко мне пытается прицепиться, я неизменно вежливо отвечаю. К концу дня я срываюсь на какое-нибудь несправедливое высказывание либо насмешку, либо откровенную грубость в мой адрес и рявкаю на него. Скажу честно, эмоциональные качели не приносят мне удовольствия. Сложно не уподобляться, контролировать себя, не оскорблять в ответ. Втройне сложнее держать лицо. Чем неприступнее я держусь, тем хуже нападки. Из коллег никто не заступается, все тихонько замолкают и сидят в ноутбуках. Такая накаленная обстановка уже несколько месяцев. Сегодня я впервые расплакалась, когда шла с работы домой. Поэтому сюда и пишу. Я хочу уволиться и давно. Меня держит неплохая зарплата и привычное окружение, где есть и несколько хороших людей, и я очень боюсь, что найду новую работу, которая ещё хуже. Я работаю с китайцами, все начальники и большинство коллег тоже китайцы. И описывала ситуацию выше, в которой все действующие лица, кроме меня, китайцы.

19 апр. 2018

Yanam

Хочу узнать, что мне делать.

19 апр. 2018

Софья Каганович Психолог-консультант, психодраматерапевт

Yanam, здравствуйте!

Мне тяжело находиться на работе.

Давно ли вы работаете на этом месте?

Работы очень много, нагрузка большая, некоторые коллеги пользуются моей упертостью в работе (всегда доведу дело до конца) и сваливают на меня ещё больше.

Вы вправе не брать чужую работу. Вы умеете отказывать?

Конфликт с начальником из другого отдела добавляет напряжения

Не очень ясна ситуация, как начальник другого отдела с вами конфликтует? А ваша начальник как к вам относится? Что ваш начальник думает о конфликте?

Втройне сложнее держать лицо.

Для чего держать лицо?

Из коллег никто не заступается, все тихонько замолкают и сидят в ноутбуках.

Рабочие отношения не предполагают защиту друг друга, коллеги могут поддержать в частном порядке, а открыто очень редко.

Я хочу уволиться и давно

Как давно хотите уволиться? По какой причине?

очень боюсь, что найду новую работу, которая ещё хуже

Вы пробовали искать что-то? Что может быть хуже?

И описывала ситуацию выше, в которой все действующие лица, кроме меня, китайцы.

Китайцы принадлежать к совершенно другой культуре, другим традициям, могут возникнуть сложности.

Похожие консультации

Составляющие психологического климата рабочего коллектива

01.01.70

Известно, что рабочие коллективы, независимо от рекомендаций, предписаний, распорядка дня, должностных инструкций и т.п., живут по своим негласно сформированным нормам и правилам существования. Именно с этими негласными нормами и правилами напрямую связано такое понятие, как психологический климат коллектива. Его сложно измерить, еще сложнее – описать. Единственное, что мы точно можем сделать по отношению к психологическому климату – почувствовать его буквально «на своей шкуре». Любой из вас, впервые попав в рабочий коллектив какой-либо компании, через совсем короткое время начинает чувствовать напряженную или теплую атмосферу, тревогу или приятную расслабленность и т.п.

Что же является критериями, по которым мы можем определить, почему у нас появляется то или иное чувство по отношению к разным рабочим коллективам? Можно ли их выделить?

Оказывается, можно. А, главное, зная их, можно влиять на психологический климат коллектива, изменяя его в ту или иную сторону.

Стоит отметить, что говорить мы будем о рабочих коллективах, для которых губительна не только напряженная, тревожная атмосфера, но и расслабленная обстановка. Если первое состояние вредит плодотворной работе потому, что сотрудник, находясь в нем, больше начинает думать о собственном выживании, чем о работе, то второе состояние приводит к нерабочему состоянию, близкому к ощущениям, которые возникают в выходные или праздничные дни.

Психологический климат, как мы уже писали выше, создается неписанными нормами и правилами, которые сформировались в процессе неформальных взаимоотношений членов коллектива. Возможно, для многих руководителей будет открытием знание истинных процессов, протекающих между их подчиненными. А, самое главное, их знания могут кардинально расходиться с тем, что они думают о нормах и правилах в своем коллективе. Если подобные расхождения возникают – это говорит о том, что руководитель плохо отслеживает взаимоотношения своих подчиненных, находится в состоянии собственных иллюзий по поводу этих взаимоотношений и является по отношению к своим подчиненным лишь формальным руководителем, а не истинным лидером коллектива.

Как узнать, какова истинная жизнь в вашем отделе или подразделении, а также — на предприятии в целом?

Начнем с самого простого – попробуйте собрать своих сотрудников и попросить их сформулировать и записать нормы и правила, по которым они реально общаются. При этом необходимо подчеркнуть, что эти нормы и правила должны быть записаны и приняты если не всеми, то хотя бы большинством коллектива. Также необходимо разъяснить, что под нормами и правилами мы подразумеваем не то, что уже формально сформулировано и записано в виде официальных приказов, постановлений, регламентов и т.п., а то, что на самом деле проявляется в процессе группового общения.

Например, сотрудники могут выяснить, принято ли у них опаздывать на работу и в какой форме. Также они могут записать, принято ли выслушивать другого и учитывать его мнение, или наоборот. Важны любые мелочи, связанные с истинными взаимоотношениями в группе, например, принято есть отдельно или всем вместе. Все складываются, чтобы купить чай, кофе в отдел или каждый пьет свой напиток отдельно от других. Как вы понимаете, подобные мелочи влияют и на более глобальные взаимоотношения между сотрудниками. Если все пьют чай вместе, делятся друг с другом, то с таким коллективом будет легче решать групповые задачи. Если каждый ест сам по себе и не делится с другими, то в коллективе процветает атмосфера индивидуализма, забота прежде всего о себе, а потом о других.

Важно отметить, как принимают в коллективе нового сотрудника, какие ритуалы по отношению к нему существуют? Есть достаточно замкнутые рабочие коллективы, в которых новые сотрудники уживаются с трудом, им приходится проходить негласный обряд инициации.

Так, в одном отделе каждого нового сотрудника сразу заваливали работой и многочисленными мелкими заданиями, считая, что если он выдержит это в первый период своей работы, то и дальше сможет работать. Понятно, что такого рода инициация только усложняла адаптацию новых сотрудников и подобрать кого-либо в этот «сплоченный» коллектив было достаточно сложно.

В другом подразделении считали, что новый сотрудник должен некоторое время побыть «мальчиком на побегушках», независимо от должности, на которую он пришел. Сотрудники этого подразделения говорили следующее: «Пусть спесь с себя сбросит, а то приходят с красным дипломом и думают, что все знают». Такой прием говорит о том, что у самих сотрудников этого подразделения достаточно много спеси по поводу их собственного профессионализма. Скорее всего, с ними сложно будет внедрять что-либо новое, так как любые инновации, обучение или повышение квалификации будут наталкиваться на их личностные амбиции.

Есть рабочие коллективы, где считают, что новый сотрудник, особенно молодой специалист, должен вести себя так, как ведут все. Всякое выделение – в одежде, работе, общении наказывается, вплоть до обсуждения на общем собрании или общим бойкотом. При этом бойкоту подвергаются больше всего те сотрудники, которые стараются построить работу по-новому, более прогрессивно и результативно. В подобных коллективах считают, что это поведение подрывает их спокойное существование. Если кто-то начнет продавать больше или лучше обслуживать, то этого потребуют и от остальных, могут поднять план продажи и т. п.

И так, вернемся к нашему заданию – описания правил и норм поведения. Как правило, сотрудники записывают от 7 до 12 подобных правил. И эта работа уже является и диагностичной для руководителя, и коррекционной, так как сами сотрудники начинают задумываться о выработанных у них нормах и правилах, понимать, насколько всех это устраивает, искать возможности их изменения, если многих принятое взаимоотношение не устраивает.

Взаимоотношения между сотрудниками напрямую влияют на общий психологический климат компании. От того, насколько комфортно сотруднику находиться в компании, зависит время его пребывания в ней, качество его работы. Психологический климат руководства компании передается на коллективы ее сотрудников. Сотрудники неосознанно копируют поведение своих руководителей. Например, если один руководитель негативно и некорректно отзывается о другом при сотрудниках в его отсутствии, то и сотрудники начнут оценивать друг друга «за глаза», т.е. все общение в таком коллективе будет пронизано так называемыми «дисфункциональными треугольниками».

А их наличие или отсутствие – один из самых ярких критериев, по которому можно безошибочно понять, насколько здоровый психологический климат складывается в компании. Другими словами, насколько в рабочем коллективе принято обсуждать кого-либо в его отсутствии.

Есть коллективы, которые пронизаны «дисфункциональными треугольниками». Руководитель вызывает к себе заместителя и требует, чтобы тот «доносил» на сотрудников своей компании. При этом руководитель единолично принимает решение по тому или иному факту в поведении сотрудника, о котором узнал от заместителя, основываясь на своем личностном отношении к этому сотруднику, на своем настроении и т.п. При такой норме существования сотрудники никогда не знают, какая реакция руководителя последует, насколько она будет адекватна. Также они не могут даже предположить, что в очередной раз о них было доложено руководителю и с какой эмоциональной окраской. Сами сотрудники, в свою очередь, начинают обсуждать поведение заместителя и руководителя между собой. К тому же начинаются создаваться и другие «дисфункциональные треугольники», в которых включают сотрудников, подвергшихся наказаниям или поощрениям без видимых на то причин. Их начинают обсуждать и оценивать в их отсутствии.

При таких нормах и правилах взаимоотношений в компании преобладает тревожная, нервозная атмосфера, которая, в свою очередь, влияет и на состояние и работоспособность каждого ее сотрудника. Никто не может даже предположить, что о них говорили, и какая реакция на это далее последует. Каждый старается или объединиться в группировки – одна против другой (в группе человек чувствует себя более защищенным), или выживать особняком, стараясь как можно меньше общаться со своими коллегами. Понятно, что управлять подобным коллективом очень сложно, но сам руководитель своим поведением создает подобные нормы и правила существования.

Как правило, такую стратегию руководства выбирают директора, глубинно неуверенные в себе, имеющие высокие личностные амбиции и очень дорожащие занимаемым местом в иерархии. Внутри них постоянно живет страх потери своей должности, поэтому они стараются не допускать сплочения между собой сотрудников, не доверяют никому, не любят талантливых, избавляются от любого, кто, по их мнению, может претендовать на их место или создавать хотя бы минимальную угрозу. Подобные директора больше заботятся о собственном благополучии, нежели о благополучии компании. Их цель – продвижение себя через компанию, а не продвижение компании.

Каким образом изменить психологический климат внутри компании, если он не устраивает. Как правило, самый легкий путь – это изменение поведения «сверху» через понимание «болезни» самим руководителем.

Если нездоровый психологический климат существует недолго, то возможно изменение его и «снизу» — через сотрудников, которые могут между собой договориться и принять новые нормы и правила поведения, свято выполняя их на практике. Тем самым они могут «вынудить» руководство также хоть немного измениться. Но этот вариант возможен в случае наличия внутри группы сотрудников сильного неформального лидера. Также следует отметить, что путь «снизу» более сложен и опасен. Например, если руководству компании в чем-либо выгодна сложившаяся ситуация, то оно начнет искать «виноватых» в изменении поведения сотрудников, а, следовательно, избавиться от «зачинщиков бунта». Т.е. любым способом они захотят разобщить сложившуюся группу сотрудников, поощряя тех сотрудников, которые перестают выполнять новые правила поведения, и наказывая особо ретивых в желании жить по-новому.

В любом случае – понимание механизмов внутригрупповых взаимоотношений может показать руководству компании и ее сотрудникам истинное положение дел в их рабочем коллективе. А дальнейшие изменения будут зависеть от того, насколько подобное положение дел устраивает, какие выгоды оно дает. Но в любом случае понимание ситуации – это уже путь к началу изменений. И чем больше сотрудников будет понимать сложившуюся ситуацию по-новому, тем более глобальные изменения могут произойти в компании в целом.

http://www.amir.ru/dynamic. aspx?id=cc6b710a-4195-4b8c-8371-1ff6dec05efc

Поделиться ссылкой:

Напряженная и напряженная: рабочая среда

Теахупоо, Таити — Викисклад

Дерек Дистин

Дерек Дистин

Старший директор по работе с клиентами. Фасилитатор услуг и успеха. Развивающийся лидер, тимбилдер, коуч.

Опубликовано 12 ноября 2020 г.

+ Подписаться

Думая об этом недавно… какая разница? На мой взгляд, напряжённость — это плохо, напряжённость — это хорошо.

A Напряженная ситуация   возникает из-за страха: боязни неудачи, страха возмездия, страха порицания. Это порождает тревогу. Это удушает. Это не дает нам лучших результатов… наоборот, мы сдерживаемся из-за желания защитить себя.

Ан Интенсивный  ситуация возникает из-за того, что мы заставляем себя выполнять свою работу наилучшим образом. Это непросто, но может быть полезным. И это может быть весело. Мы можем принять вызов или подтолкнуть друг друга, и в результате получится работа, которой мы гордимся.

Учитывая мое прошлое, я склонен думать о спорте, когда думаю о различиях. Один из самых верных способов потерпеть неудачу в любом спортивном начинании — «напрячься» в данный момент. Ваше тело не реагирует свободно, вы упускаете долю секунды, и ваш противник может воспользоваться этой разницей. Вы больше беспокоитесь о том, чтобы защитить себя от неудачи или вреда, чем об успехе. По иронии судьбы, напряжение тела может привести к большей вероятности травмы и почти наверняка не приведет к максимальной производительности. Тренеры говорят игрокам «просто расслабиться» и позволить всему происходить естественно. Спортсмены называют это «потоком»: когда вы настолько внимательны к ситуации, что не думаете о своих реакциях, вы просто «делаете это», и часто это ваши лучшие результаты.

То же самое можно применить к работе. Лидеры должны стремиться снимать напряженность в ситуациях и вместо этого создавать пространство для своих команд, чтобы они могли свободно действовать. Уберите страх неудачи и вместо этого создайте желание добиться успеха. Требуйте совершенства, но допускайте ошибки. Стремитесь к лучшей работе, а не к тому, что, по вашему мнению, должно быть результатом. При этом фактический результат может быть лучше, чем вы когда-либо представляли.

Люди могут процветать в напряженных ситуациях. Люди задыхаются в напряженных ситуациях.

Мысли? Верно или нет? Согласны или не согласны?

• Осенние листья и урок, который я усвоил о преподавании
  

  17 января 2022 г.

  
  

• Чему меня научил 20-футовый надувной экран
  

  30 июня 2021 г.
  

• мне здесь не место
  

  10 фев. 2021 г.
  

• Учимся у Buzzer Beaters
  

  22 марта 2019 г.
  

• Маски лидерства CPR
  

  29 ноября 2018 г.

  
  

• Вчера был угарный день. Сегодня тоже будет. И это нормально.
  

  27 ноября 2018 г.
  

Другие также смотрели

Исследуйте темы

3 способа изменить напряженную командную динамику

Этот год был годом многих лет. Covid, переход к более виртуальной рабочей и социальной среде жизни, новые рутины, размытые границы между работой и домом, меньше жизненных границ, и этот список можно продолжить.

Когда кто-то говорит, что командная динамика существует, верьте ему. Они существуют в офисе, зале заседаний, спальне и за кухонным столом. Что более показательно (и не ново), люди — существа сложные и многогранные. Это означает, что нет единого способа возглавить команду или управлять семьей. На самом деле, нет единственного способа быть человеком. Однако, когда вы смешиваете эти сложные элементы вместе; у вас есть все задатки отличной или не очень команды.

Что такое командная динамика?

Команда определяется как два или более человека, взаимозависимо работающих вместе для достижения определенной цели или задачи. Команды могут быть в нем в течение длительного времени или в течение короткого периода времени. Динамика команды — это бессознательные психологические силы, влияющие на направление поведения и производительность команды.

Как выглядит позитивная командная динамика?

Команда с положительной динамикой доверяет друг другу. Они работают над коллективными решениями и несут ответственность за результаты. Сплоченная командная динамика может включать конструктивный и продуктивный разговор; а также демонстрировать взаимопонимание и самокорректирующее поведение. Позитивная и выигрышная командная динамика также связана с трудными разговорами и разногласиями; однако то, как они относятся друг к другу в процессе сложной ситуации, является решающим фактором между хорошей и плохой динамикой команды.

На другой стороне хорошей командной динамики находится плохая или напряженная командная динамика. Такая динамика мешает успешному принятию решений и результатам работы.

Динамика команды важна, потому что она влияет на такие вещи, как творчество, производительность и эффективность.

Поскольку командная работа является неотъемлемой частью любой организации; работа над динамикой команды может привести к улучшению результатов работы, удовлетворенности клиентов и увеличению прибыли.

Я работал в самых разных сферах командной динамики, какие только можно себе представить. На одном конце; команда была исключительно открытой, прозрачной и сырой, и с другой стороны; команда была нечестна друг с другом и руководством, имела скрытые мотивы, и общая напряженная энергия истощала; это разрушило проекты или задушило их рост. Я знаю, что я не один.

Я уже говорил это раньше и скажу еще раз; если вы испытываете напряженную командную динамику в нижней части лестницы; такое же поведение происходит наверху. Да, это правда; не каждый лидер может вести свою команду так, чтобы поддерживать напряженную командную динамику. Тем не менее, кто-то наверху не обращает внимания на поведение наверху или является корнем поведения, которое течет вниз.

 Даже из лучших побуждений; толкание снизу вверх не докажет, что вы правы, а другие нет; это только утомит вас, превратив разочарование в обиду и горечь.

Давайте поговорим о нескольких причинах, по которым существует напряженная динамика в команде:

●    Слабое лидерство. Когда в команде не хватает сильного лидера, более доминирующий член команды берет на себя управление, что приводит к путанице, отсутствию направления и конфликту, рассогласованию

● Авторитет. Чрезмерное почтение к авторитету может привести к застою в команде, поскольку люди скорее согласятся с лидером, чем предложат новаторские идеи и мнения, особенно если есть страх подорвать авторитет.

●    Неправильный стиль общения — агрессивный, пассивно-агрессивный; Избыток пассивных стилей общения может помешать членам команды высказываться, делиться идеями или разрешать конфликты, потому что один из них не чувствует себя услышанным, ему не доверяют или не уважают, или другие считают, что у них есть лучшая информация для принятия решения. Или не допускайте конфликта.

Что вы могли бы сделать по-другому, чтобы улучшить напряженную атмосферу в команде и способствовать более дипломатичному подходу к общению?

Тактично говоря, дипломатия (и тактичность) — это навыки, основанные на понимании других людей и чутком отношении к их мнениям, убеждениям, идеям и чувствам.

Пока не просто; Такт и дипломатичность могут привести к улучшению отношений с другими людьми и являются способом построить и развить взаимное уважение, что, в свою очередь, может привести к более успешным результатам и менее сложным или напряженным коммуникациям.

Еще один способ улучшить динамику команды — разработать устав команды. Команды и отдельные члены команды нуждаются в сильной концентрации, чтобы преуспеть. Создайте устав, который позволит вам (как руководителю) и вашей команде четко определить роли, правила участия, обязанности, меры ответственности и основные командные стандарты, по которым нужно жить изо дня в день.

И, наконец, наладьте общение, улучшив командную культуру. Когда вы ведете, подавайте пример. Намеренно создавайте поддерживающую командную культуру вверх, вниз и вниз. Используйте упражнения по построению команды, чтобы укрепить отношения между отдельными членами команды. Создайте рабочее место, которое поддерживает благополучие сотрудников, их успех и энтузиазм в работе.