Методика шуберта готовность к риску: Сторінку не знайдено – ДНЗ Вище професійне училище моди і стилю

Методика диагностики степени готовности к риску Шуберта

Методика диагностики степени готовности к риску разработана А.М. Шубертом и направлена на исследование готовности (склонности) человека рисковать в тех или иных ситуациях.

Инструкция: Оцените степень своей готовности совершить действия, о которых Вас спрашивают. При ответе на каждый из 25 вопросов поставьте соответствующий балл по следующей схеме:

2 балла — полностью согласен, полное «ДА»;.

1 балл — больше «ДА», чем «НЕТ»;

0 баллов — ни «ДА», ни «НЕТ», нечто среднее;

—1 балл — больше «НЕТ», чем «ДА»;

—2 балла — полное «НЕТ».

1. Превысили бы Вы установленную скорость, чтобы быстрее оказать необходимую медицинскую помощь тяжелобольному человеку?

2. Согласились бы Вы ради хорошего заработка участвовать в опасной и длительной экспедиции?

3. Стали бы Вы на пути убегающего опасного взломщика?

4. Могли бы ехать на подножке товарного вагона при скорости более 100 км/час?

5. Можете ли Вы на другой день после бессонной ночи нормально работать?

6. Стали бы Вы первым переходить очень холодную реку?

7. Одолжили бы Вы другу большую сумму денег, будучи не совсем уверенным, что он сможет Вам вернуть эти деньги?

8. Вошли бы Вы вместе с укротителем в клетку со львами при его заверении, что это безопасно?

9. Могли бы Вы под руководством извне залезть на высокую фабричную трубу?

10. Могли бы Вы без тренировки управлять парусной лодкой?

11. Рискнули бы Вы схватить за уздечку бегущую лошадь?

12. Могли бы Вы после 10 стаканов пива ехать на велосипеде?

13. Могли бы Вы совершить прыжок с парашютом?

14. Могли бы Вы при необходимости проехать без билета от Таллина до Москвы? .

15. Могли бы Вы совершить автотурне, если бы за рулем сидел Ваш знакомый, который совсем недавно был в тяжелом дорожном происшествии?

16. Могли бы Вы с 10-метровой высоты прыгнуть на тент пожарной команды?

17. Могли бы Вы, чтобы избавиться от затяжной болезни с постельным режимом, пойти на опасную для жизни операцию.

18. Могли бы Вы спрыгнуть с подножки товарного вагона, движущегося со скоростью 50 км/час?

19. Могли бы Вы в виде исключения вместе с семью другими людьми, подняться в лифте, рассчитанном только на шесть человек?

20. Могли бы Вы за большое денежное вознаграждение перейти с завязанными глазами оживленный уличный перекресток?

21. Взялись бы Вы за опасную для жизни работу, если бы за нее хорошо платили?

22. Могли бы Вы после 10 рюмок водки вычислять проценты?

23. Могли бы Вы по указанию Вашего начальника взяться за высоковольтный провод, если бы он заверил Вас, что провод обесточен?

24. Могли бы Вы после некоторых предварительных объяснений управлять вертолетом?

25. Могли бы Вы, имея билеты, но без денег и продуктов, доехать из Москвы до Хабаровска?

КЛЮЧ:

Подсчитайте сумму набранных Вами баллов в соответствии с инструкцией.

Общая оценка теста дается по непрерывной шкале как отклонение от среднего значения. Положительные ответы, свидетельствуют о склонности к риску. Значения теста: от -50 до +50 баллов.

РЕЗУЛЬТАТ:

Меньше -30 баллов: слишком осторожны;

от -10 до +10 баллов: средние значения;

свыше +20 баллов: склонны к риску.

Высокая готовность к риску сопровождается низкой мотивацией к избеганию неудач (защитой). Готовность к риску достоверно связана прямо пропорционально с числом допущенных ошибок.

Исследования дали также следующие результаты:

— с возрастом готовность к риску падает;

— у более опытных работников готовность к риску ниже, чем у неопытных;

— у женщин готовность к риску реализуется при более определенных условиях, чем у мужчин;

— у военных командиров и руководителей предприятий готовность к риску выше, чем у студентов;

— с ростом отверженности личности, в ситуации внутреннего конфликта растет готовность к риску;

— в условиях группы готовность к риску проявляется сильней, чем при действиях в одиночку, и зависит от групповых ожиданий.

Литература: Райгородский Д. Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. — Самара: Издательский дом «БАХРАХ-М», 2001. — 672 с.

Методика диагностики степени готовности к риску шуберта

Инструкция:Оцените степень своей
готовности совершить действия, о которых
Вас спрашивают. При ответе на каждый из
25 вопросов поставьте соответствующий
балл по следующей схеме:

2
балла — полностью согласен, «ДА»;

1
балл — больше «ДА», чем «НЕТ»;

0
баллов — ни «ДА», ни «НЕТ», нечто среднее;

-1
балл — больше «НЕТ», чем «ДА»;

-2
балла — «НЕТ».

Опросник.

1. Превысили бы Вы установленную скорость,
   чтобы быстрее оказать необходимую
   медицинскую помощь тяжелобольному
   человеку?

2. Согласились бы Вы ради хорошего заработка
   участвовать в опасной и длительной
   экспедиции?

3. Стали бы Вы на пути убегающего опасного
   взломщика?

4. Могли бы ехать на подножке товарного
   вагона при скорости более 100км/час?

5. Можете ли Вы на другой день после
   бессонной ночи нормально работать?

6. Стали бы Вы первым переходить очень
   холодную реку?

7. Одолжили бы Вы другу большую сумму
   денег, будучи не совсем уверенным, что
   он сможет Вам вернуть эти деньги?

8. Вошли бы Вы вместе с укротителем в
   клетку со львами при его заверении, что
   это безопасно?

9. Могли бы Вы под руководством извне
   залезть на высокую фабричную трубу?

10. Могли бы Вы без тренировки управлять
    парусной лодкой?

11. Рискнули бы Вы схватить за уздечку
    бегущую лошадь?

12. Могли бы Вы после 10 стаканов пива ехать
    на велосипеде?

13. Могли бы Вы совершить прыжок с парашютом?

14. Могли бы Вы при необходимости проехать
    без билета от Таллинна до Москвы?

15. Могли бы Вы совершить автотурне, если
    бы за рулем сидел Ваш знакомый, который
    совсем недавно был в тяжелом дорожном
    происшествии?

16. Могли бы Вы с 10-метровой высоты прыгнуть
    на тент пожарной команды?

17. Могли бы Вы, чтобы избавиться от затяжной
    болезни с постельным режимом, пойти на
    опасную для жизни операцию.

18. Могли бы Вы спрыгнуть с подножки
    товарного вагона, движущегося со
    скоростью 50км/час?

19. Могли бы Вы в виде исключения вместе с
    семью другими людьми, подняться в лифте,
    рассчитанном только на шесть человек?

20. Могли бы Вы за большое денежное
    вознаграждение перейти с завязанными
    глазами оживленный уличный перекресток?

21. Взялись бы Вы за опасную для жизни
    работу, если бы за нее хорошо платили?

22. Могли бы Вы после 10 рюмок водки вычислять
    проценты?

23. Могли бы Вы по указанию Вашего начальника
    взяться за высоковольтный провод, если
    бы он заверил Вас, что провод обесточен?

24. Могли бы вы после некоторых предварительных
    объяснений управлять вертолетом?

25. Могли бы Вы, имея билеты, но без денег
    и продуктов, доехать из Москвы до
    Хабаровска?

Регистрационный бланк.

Ключ.

Подсчитайте сумму набранных вами баллов
в соответствии с инструкцией.

Общая оценка теста дается по непрерывной
шкале как отклонение от среднего
значения. Положительные ответы,
свидетельствуют о склонности к рису.
Значения теста: от -50 до +50 баллов.

Интерпретация.

Меньше -30 баллов – слишком осторожны;

от -10 до +10 баллов – средние значения;

свыше +20 баллов – склонны к риску.

Высокая готовность к риску сопровождается
низкой мотивацией к избеганию неудач
(защитой). Готовность к риску достоверно
связана прямо пропорционально с числом
допущенных ошибок.

Исследования дали также следующие
результаты:

• с возрастом готовность к риску падает;

• у более опытных работников готовность
  к риску ниже, чем у неопытных;

• у женщин готовность к риску реализуется
  при более определенных условиях, чем
  у мужчин;

• у военных командиров и руководителей
  предприятий готовность к риску выше,
  чем у студентов;

• с ростом отверженности личности, в
  ситуации внутреннего конфликта растет
  готовность к риску;

• в условиях группы готовность к риску
  проявляется сильней, чем при действиях
  в одиночку, и зависит от групповых
  ожиданий.

Бетховен, Шуберт и модернизация банковских технологий

Связанная экспертиза:

Финансовые институты,

Цифровые технологии, данные и

Данные и цифровая платформа

10 февраля 2021 

Раш Ганди, Тимоти Мандефилд и Эван Стаббс

Пятая симфония Бетховена предлагает идеальный музыкальный фон для современной банковской индустрии. Композитор охарактеризовал вступительные примечания как «судьба стучится в дверь», что является подходящим описанием того, что могут чувствовать руководители банков, когда сталкиваются с пугающей перспективой ускоряющейся цифровой трансформации и необходимостью модернизации основных систем.

Банки могут решить эту проблему одним из двух способов. Они могут выбрать то, что мы называем бетовианским подходом, и, по аналогии со смелыми заявлениями композитора, «идти по-крупному» за ворота. Это влечет за собой стремительную трансформацию с крупными инвестициями, направленными на внедрение полностью современного стека технологий. Но такой радикальный подход сопряжен с огромными первоначальными затратами и значительными операционными рисками. Вместо этого мы предпочитаем то, что мы называем шубертовским подходом, который столь же амбициозен в своих устремлениях, но более приглушен по стилю, более уравновешен по ритму и менее пугающ для исполнителя.

Вас также может заинтересовать:

Подход Шуберта предполагает тщательное определение сценариев использования, основанных на данных, и развертывание новых цифровых услуг через частые промежутки времени, чтобы создать множество моментов постепенного прогресса, которые в совокупности становятся преобразующими. Модернизация ИТ банка становится долгосрочной задачей, непрерывной трансформацией, а не программой с установленной датой окончания. Основой этого подхода является внедрение гибкой платформы данных и цифровых данных (DDP) — архитектуры технологической инфраструктуры, которая отделяет данные от основных транзакционных систем.

Планирование путешествия

Банковская отрасль находится в переломном моменте и сталкивается с множеством технических и конкурентных проблем: задача управления банком при более низкой процентной марже; устаревшая, негибкая инфраструктура, которая делает доступ к данным и инновации медленными и сложными; управление техническим долгом в качестве опытного персонала, приближающегося к выходу на пенсию; новые конкуренты, не обремененные устаревшими системами; и требования клиентов к опыту, аналогичному тому, что они получают от чисто цифровых фирм. Расходы на ИТ составляют около 20% операционных расходов и, как ожидается, будут расти, поскольку банки все чаще предоставляют цифровые продукты и услуги.

Конечно, эти обстоятельства не являются секретом, и банки обычно понимают, что им нужно: модульная архитектура, масштабируемые платформы данных для доступа к данным через стандартизированные API для различных целей и переход к «облачным» системам для поддержки более отказоустойчивых, операционные модели с легкими активами. По оценкам BCG, затраты на модернизацию в крупных действующих банках в течение следующих трех-пяти лет, как правило, составят до 50% их годового бюджета на «смену банка». Вопрос не столько в том, как должен выглядеть технологический ландшафт банка, сколько в том, как спланировать этот путь, не задерживая развитие бизнеса на три года и более.

Три движения трансформации

Используя подход Шуберта/DDP, банки могут выполнить три этапа практической трансформации. Это позволит им продвигаться по пути модернизации, принимая на себя просчитанные риски, расставляя приоритеты в инициативах и устанавливая реалистичные вехи. Это также уменьшает трения в операционной модели, обеспечивает дополнительные бизнес-результаты и помогает культуре банка адаптироваться к новым методам работы.

Преимущества инициатив с поддержкой DDP часто становятся очевидными уже через несколько месяцев и часто могут финансироваться сами по себе. Например, европейский банк использовал современную платформу данных для своего мобильного банковского приложения недорого и гибко, снизив нагрузку (и затраты) на основные системы мэйнфреймов.

1. Сформулируйте видение и определите целевое состояние. Воспринимайте это упражнение как поиск Полярной звезды банка. Цель состоит в том, чтобы четко сформулировать целевое состояние новой архитектуры и, таким образом, обеспечить согласованность при принятии решений. Например, частный банк, с которым мы работали, определил свой путь как создание современного клиентского опыта, похожего на Amazon. Он был направлен на повышение удовлетворенности клиентов, снижение затрат, повышение производительности и увеличение доходов за счет оцифровки и оптимизации процессов продаж и обслуживания, что включало создание ряда циклов самообслуживания клиентов.

Но определение целевого состояния не означает определение точного пути к нему. Такая жесткость была бы губительной. Банку нужна гибкость, чтобы справляться с непредвиденными проблемами (и возможностями) и вносить коррективы по ходу дела. Чтобы реализовать эту гибкость на практике, банкам нужна гибкая оптимизированная ИТ-архитектура с платформой данных в основе; модульные, масштабируемые и многократно используемые цифровые инструменты для всех новых клиентских циклов; современная инфраструктура хранения и обработки всех данных; обзор клиента на 360 градусов; и службы данных, доступные через API.

Подход DDP обеспечивает гибкость за счет создания уровня данных, который высвобождает данные из основных систем, разбросанных по всему банку. (См. Приложение 1.) Благодаря DDP технологические стеки имеют простые интерфейсы, данные передаются быстрее и становятся новым источником конкурентного преимущества, а гибкие команды могут работать новыми, более совместными способами. Цифровые интерфейсы более адаптируемы и могут развиваться вместе с новыми потребностями клиентов, поставщиков и сотрудников. Банки могут использовать внешние лучшие в своем классе технологии, не отказываясь от контроля над данными и не замыкая их в единое решение.

Таким образом,

банки способны сопротивляться искушению все перестроить. Да, инфраструктура стареет и необходима модернизация. Но внутри предприятия все еще есть огромная ценность, и жизненно важно определить существующие активы, которые являются источником конкурентного преимущества. Детальный анализ, проведенный на функциональном уровне, может выявить такие активы, которые могут включать следующее:

• Данные. Данные о клиентах, а также записи о транзакциях клиентов за многие годы остаются основой конкурентного преимущества банка (даже если они заблокированы в разрозненных системах). Суть в том, чтобы создать инструменты и инфраструктуру для освобождения и использования этих данных как можно быстрее.
• Системы. В банковской цепочке создания стоимости есть системы, которые все еще соответствуют своему назначению и не нуждаются в перестройке (например, стандартные функции для обработки кредитов). А некоторые системы, такие как платежные системы, доказали свою надежность при обработке огромных объемов транзакций и всплесков. Кроме того, некоторые системы, уникальные для финансовых учреждений, нелегко перестроить, например системы для управления нормативной отчетностью и активами и обязательствами.

На этом этапе банки могут определить, какие системы следует оставить, вывести из эксплуатации, перенастроить или перепроектировать. Эти оценки должны выполняться в течение нескольких недель, а не месяцев, и проводиться совместно с бизнес- и ИТ-командами, чтобы они могли согласовать приоритеты и компромиссы. Цель состоит не в том, чтобы проработать каждую деталь, а в том, чтобы быстро создать тепловую карту текущей ИТ-архитектуры банка, чтобы на следующем этапе можно было расставить приоритеты и упорядочить инициативы для реализации.

Например, когда частный банк, с которым мы работали, оценил клиентскую технологию и ландшафт данных и сопоставил их с эталонной моделью DDP, он выявил основные проблемы процессов, технологий и данных в ИТ-архитектуре. К ним относятся процессы с высокой степенью ручного труда и фрагментированные поездки клиентов и сотрудников; неточная и непоследовательная доступность данных по каналам из-за пакетной интеграции данных; разрозненные данные в нескольких основных системах; и нет единого источника высококачественных основных данных о клиентах и ​​их продуктах.

2. Воплотите свое видение в жизнь с помощью дополнительных цифровых инициатив. Чтобы не перегружаться поставленной задачей, банкам следует разбить ее на более мелкие, более управляемые инициативы, которые создают ценность и поддерживают импульс для дальнейшего улучшения. На основе приоритетов, установленных бизнесом и ИТ-отделом во время оценки, банк может определить конкретные инициативы по модернизации, направленные на улучшения процессов, технологий и данных, а затем упорядочить эти инициативы для оптимизации улучшений с течением времени. (См. врезку «Создание высоко персонализированного клиентского опыта».)

Мы работали с банком, который хотел стимулировать рост числа привлеченных клиентов и депозитов, а также увеличить количество продуктов на одного клиента, избегая при этом расширения своего филиала. С этой целью компания реализовала DDP для разблокировки данных и поддержки более персонализированной стратегии, охватывающей продукты, предложения, каналы, сообщения и время. В то время как стратегия персонализации была непосредственной целью банка, эта инициатива также служила его более широкой программе освобождения данных от разрозненных хранилищ, предоставления данных для многократного использования и отделения новых разработок от устаревших систем.

Банк столкнулся с серьезными проблемами при создании персонализированного, лучшего в своем классе цифрового опыта. К ним относятся в основном нецифровой ИТ-ландшафт, основанный на двухточечных соединениях; активы и пассивы предприятий с дублирующими ИТ-системами (базовые операции, CRM, маркетинг, данные) и многими дублированными «традиционными» ИТ-возможностями; календарный (в отличие от персонализированного) маркетинг с минимальной поддержкой цифрового маркетинга; и фрагментированный цифровой опыт с несколькими приложениями и веб-сайтами.

Чтобы решить эти проблемы, банк начал с определения целевого состояния архитектуры предприятия и создания дорожной карты, предусматривающей упрощение и консолидацию архитектуры. (См. иллюстрацию ниже.) Чтобы ориентироваться в этой дорожной карте, банк внедрил новые способы работы в рамках своей ИТ-функции, такие как DevOps, Agile и CI/CD. После этого компания смогла приступить к тяжелой работе по созданию нового лучшего в своем классе цифрового слоя с механизмом для предоставления гиперперсонализированных впечатлений в любом масштабе.

Банки должны уделять первоочередное внимание цифровым инициативам, которые могут использоваться в нескольких случаях, следя за тем, чтобы каждый из них вписывался в общую структуру. (См. Приложение 2.) Например, сопоставив технологии и данные, необходимые для его приоритетных вариантов использования, частный банк, с которым мы работали, смог упорядочить основные необходимые ИТ-компоненты (с особым вниманием к тем, которые необходимы для нескольких вариантов использования). Эта последовательность также позволила банку выявить ключевые технологические пробелы и точно определить, где ИТ-модернизация будет иметь наиболее немедленный и положительный эффект — и все это в контексте целевого состояния цифровой архитектуры.

Чтобы ускорить внедрение этих вариантов использования, банкам необходимо следовать одному из основных принципов подхода DDP, который заключается в том, чтобы приложить усилия для освобождения данных из основных систем и обеспечения их легкого доступа. С этой целью финансовые учреждения все чаще создают распределенные группы данных, ориентированные на предметную область, со сквозным владением и ответственностью за создание, запуск и каталогизацию ресурсов данных, специфичных для предметной области, и публикацию API-интерфейсов для этих служб, чтобы другие команды могли их находить и использовать по мере необходимости. они создают новые услуги.

3. Постоянно искать возможности для модернизации основных систем. Подход на основе DDP помогает банкам отделить свои данные и цифровые инициативы от модернизации базовой системы. Но это не означает, что банки должны прекратить модернизацию ядра. Несмотря на то, что почти всегда предпочтение отдается захватывающим технологиям, ориентированным на клиента, а не более закулисной, тонкой работе, компаниям необходимо найти правильный баланс и использовать оба типа проектов. Если инициатива, ориентированная на клиента, стоит на 5–10 % больше, чтобы также решить базовую ИТ-проблему, деньги потрачены не зря. Примеры включают дополнительные усилия по полному выводу устаревших систем из эксплуатации при вводе в эксплуатацию новых систем, удаление функций из систем мэйнфреймов для уменьшения их объема и предоставление услуг через стандартизированные API.

Чтобы эти возможности выявлялись и использовались, необходимо сильное управление. Это может включать механизм оценки того, насколько проект может способствовать модернизации ИТ, включая отрицательные баллы, если он увеличивает технический долг. Банки также должны способствовать диалогу между бизнес- и ИТ-командами по различным компромиссам, таким как время выхода на рынок и возможность повторного использования, общая стоимость владения и гибкость в будущем. Обсуждения ИТ-бюджета должны быть сосредоточены не только на модернизации ИТ, но и на ценности ИТ и способности обеспечивать ценность для бизнеса в будущем.

Например, у частного банка, с которым мы работали, есть конкретные цели для продвижения текущей цифровой трансформации компании. К ним относятся создание уровня данных с высококачественными основными данными клиентов для цифровых поездок и вариантов использования, а также создание уровня интеллектуального бизнеса для автоматизации процессов, самообслуживания поездок и совместной работы с клиентами.

Следуя шубертовскому подходу, банки могут идти по пути модернизации, принимая на себя просчитанные риски и расставляя приоритеты инициатив с реалистичными этапами, основанными на тесном сотрудничестве между бизнесом и ИТ. Вместо того, чтобы требовать серьезных решений о том, сколько стоит инвестировать в модернизацию ИТ, DDP предлагает строгий и гибкий способ управления доступными ресурсами для долгосрочной ценности бизнеса. Общий ИТ-бюджет становится лишь одним из исходных данных при рассмотрении общих финансовых показателей и стратегических целей. Этот контекст имеет решающее значение для поддержания приверженности и динамики цифровой трансформации банка.

Авторы

Раш Ганди

Партнер и заместитель директора

Лондон

О Boston Consulting Group

Boston Consulting Group сотрудничает с лидерами бизнеса и общества, чтобы решать их самые важные проблемы и использовать их самые большие возможности. Когда компания BCG была основана в 1963 году, она была пионером в области бизнес-стратегии. Сегодня мы тесно сотрудничаем с клиентами, чтобы внедрить трансформационный подход, направленный на благо всех заинтересованных сторон — предоставление организациям возможности расти, создавать устойчивые конкурентные преимущества и оказывать положительное влияние на общество.

Наши многонациональные команды обладают глубоким отраслевым и функциональным опытом, а также широким спектром точек зрения, которые ставят под сомнение статус-кво и вызывают перемены. BCG предоставляет решения посредством передового управленческого консалтинга, технологий и дизайна, а также корпоративных и цифровых проектов. Мы работаем по уникальной модели сотрудничества в рамках всей фирмы и на всех уровнях клиентской организации, руководствуясь целью помочь нашим клиентам добиться успеха и дать им возможность сделать мир лучше.

© Boston Consulting Group 2022. Все права защищены.

Для получения информации или разрешения на перепечатку, пожалуйста, свяжитесь с BCG по адресу [email protected]. Чтобы найти последние материалы BCG и зарегистрироваться для получения электронных оповещений по этой или другим темам, посетите сайт bcg.com. Следите за новостями Boston Consulting Group в Facebook и Twitter.

защищено reCaptcha

Подпишитесь на нашу электронную рассылку о цифровых технологиях и данных.

Подписано

Нажмите, чтобы управлять своими подписками.

Связанный контент

Наше обязательство по обеспечению безопасности — Schubert Club

Обновлено 1 апреля 2022 г.

Здоровье и безопасность наших зрителей, сотрудников и артистов остаются нашим главным приоритетом, когда мы возвращаемся к живым выступлениям. Schubert Club продолжает следовать правилам общественной безопасности Центров по контролю и профилактике заболеваний (CDC) и Министерства здравоохранения Миннесоты.

Ниже приведены шаги, которые мы предпринимаем, чтобы обеспечить возобновление работы максимально безопасным способом.

Изменения в нашей политике в области охраны труда и техники безопасности, вступающие в силу 1 апреля 2022 г.

За последние шесть недель условия значительно улучшились, и мы надеемся, что они продолжат улучшаться. За исключением любых изменений в условиях COVID-19 и категории риска, мы планируем внести следующие коррективы в наши протоколы безопасности, вступающие в силу 1 апреля 2022 года.

• Маски больше не требуются, но будут приветствоваться и поощряться.
• Подтверждение вакцинации против COVID-19 и отрицательные результаты тестов на COVID больше не требуются.
• Посещаемость останется ограниченной на уровне 50% от вместимости зала до конца апреля.
• Мы по-прежнему просим зрителей оставаться дома, если они больны или подвержены риску заражения COVID-19.

Мы продолжим оценивать окружающую среду, а также последние рекомендации Центров по контролю заболеваний и Министерства здравоохранения штата Миннесота, и соответствующим образом скорректируем или обновим нашу политику безопасности. Пожалуйста, не стесняйтесь обращаться к нам с любыми вопросами или проблемами.

Текущая политика в области охраны здоровья и безопасности до 31 марта 2022 г.

• Вакцинированные лица также должны предъявить подтверждение повторной прививки.
• Наша политика в отношении масок была обновлена, и теперь требуются не тканевые маски, такие как N94, KN95, KF94 и хирургические маски.
  Подробную информацию и ответы на часто задаваемые вопросы см. ниже.

Политика вакцинации

В настоящее время мы требуем, чтобы все гости представили либо полную вакцинацию от COVID-19, либо отрицательный результат на COVID-19. результат теста, полученный в течение 72 часов до посещения концерта или мероприятия Schubert Club с билетами.

Начиная с 1 февраля 2022 г. гости также должны предъявить доказательство наличия прививки.  Вакцинированные лица, которые не получили повторную прививку до 1 февраля, также должны будут предъявить отрицательный результат теста, сделанного в течение 72 часов до посещения спектакля с билетами. Сюда входят те, кто еще не имеет права на бустер, в том числе дети в возрасте до 12 лет. Отрицательный результат теста ребенка может подтвердить взрослый с удостоверением личности с фотографией.

Подтверждением отрицательного результата теста может быть предоставление распечатанной или цифровой копии результатов теста.

Ниже приведены ресурсы, чтобы запланировать вакцинацию или тест на COVID-19:

• Запланировать бесплатную вакцинацию против COVID-19.
• Запросите копию вашей истории вакцинации штата Миннесота. Информацию о получении записей о прививках из других штатов можно найти здесь.
• Запишитесь на бесплатный тест на COVID-19.

Политика маски

Все гости и персонал по-прежнему должны носить маски на наших концертных площадках. Начиная с 1 февраля 2022 г. все сотрудники и зрители должны будут носить нетканевые маски , такие как N95, KN95, KF94 и хирургические маски, в помещении во время выступлений, за исключением случаев, когда они едят или пьют.

Социальное дистанцирование

Посещаемость в настоящее время ограничена до 50% вместимости зала, чтобы обеспечить социальное дистанцирование. Мы также рады принять любых зрителей, которые чувствуют себя некомфортно на своем билетном месте и хотят увеличить пространство.

Ответственность за гостей

Мы просим гостей оставаться дома, если они больны или подвержены риску заражения COVID-19. Пожалуйста, свяжитесь с кассой, чтобы перенести билеты на другой спектакль, подарить билеты или запросить возврат средств. В этом сезоне за внесение изменений в билеты не будет взиматься сборов или штрафов. Вы можете связаться с нашей билетной кассой по телефону 651.292.3268 или электронной почте [email protected].

Держим вас в курсе

Мы будем продолжать обновлять эту страницу по мере сбора новой информации и делиться соответствующими обновлениями по электронной почте и в социальных сетях. Пожалуйста, зайдите еще раз, так как детали и требования для повторного открытия могут быть изменены, поскольку мы работаем в это неопределенное, но захватывающее время.

Спасибо за поддержку. Нам не терпится поделиться с вами новыми впечатлениями в ближайшее время!

Безопасность

Часто задаваемые вопросы

Почему Arts Partnership обновила свои политики безопасности в связи с COVID-19 в феврале и почему отменяет их сейчас?

Эта новая политика соответствует текущим рекомендациям экспертов в области общественного здравоохранения, в том числе Министерства здравоохранения Миннесоты и Центров по контролю и профилактике заболеваний. Эти агентства сообщили во время волн Дельта и Омикрон, что жители Миннесоты в возрасте 12 лет и старше получают бустерную прививку.

За последние шесть недель условия значительно улучшились, и мы надеемся, что так будет и дальше. В результате мы планируем отменить ограничения безопасности при условии, что наш район останется в категории с низким уровнем риска, а условия будут продолжать улучшаться.

Могут ли те, кто не имеет права на бустер, в том числе младше 12 лет, посещать представления в соответствии с действующими правилами безопасности?

Лица, которые еще не имеют права на ревакцинацию, в том числе дети младше 12 лет, должны предоставить доказательство отрицательного результата теста на COVID-19.результат теста, взятого в течение 72 часов до мероприятия для посещения спектакля. Отрицательный результат теста ребенка может подтвердить взрослый с удостоверением личности с фотографией.

Используются ли аналогичные протоколы в других местах?

Да. Крупные и малые объекты в Соединенных Штатах продолжают пересматривать свои политики безопасности COVID-19 и пересматривать их на основе рекомендаций экспертов в области общественного здравоохранения.

Маски по-прежнему требуются?

Да, маски по-прежнему требуются в Ordway до 31 марта 2022 года, за исключением случаев, когда вы едите или пьете в вестибюлях. Партнерство искусств (Ордуэй, Клуб Шуберта, Миннесотская опера и Камерный оркестр Святого Павла) требует, чтобы гости носили не тканевые маски, такие как N95, KN95, KF94, или хирургические маски.

С 1 апреля 2022 г. маски больше не будут требоваться для посещения представлений, но по-прежнему будут приветствоваться и поощряться.

Какие формы доказательств принимаются?

При входе на территорию необходимо предъявить документ, подтверждающий вакцинацию или отрицательный результат теста. Подтверждение вакцинации включает в себя предъявление физической карты или показ цифровой фотографии вашей карты вакцинации, которая соответствует вашему удостоверению личности с фотографией. Подтверждение отрицательного результата теста включает предоставление распечатанной или цифровой копии результатов теста, которая соответствует вашему удостоверению личности с фотографией.

Где применяется эта политика?

Эта политика применяется ко всем мероприятиям Schubert Club с билетами, включая Международную серию артистов, Аккордо, серию «Музыка в парке» и Schubert Club Mix. Маски необходимы для концертов в зале суда в Landmark Center.

Как персонал будет обращаться к гостям, которые могут не согласиться с политикой безопасности?

Персонал будет обучен работе с гостями, у которых есть вопросы или опасения по поводу наших правил. Персонал будет слушать, предлагать варианты и искать решения, не забывая при этом о конечной цели защиты здоровья и безопасности всех гостей и персонала.

Где я могу получить дополнительную информацию о вакцинации против COVID-19?

Если вы в настоящее время не вакцинированы, вы можете узнать, когда, где и как получить бесплатную вакцину против COVID-19 через Minnesota’s Vaccine Connector ЗДЕСЬ.