Трудно быть руководителем: Трудно быть боссом: десять факторов, омрачающих жизнь руководителя

Трудно быть боссом: десять факторов, омрачающих жизнь руководителя

Часто рядовые сотрудники представляют работу руководителя в радужном свете. В своём воображении они рисуют золотые горы и сказочные перспективы. Но это впечатление во многом ошибочно.  Ведь у всех преимуществ работы руководителя есть и обратная сторона, о которой редко говорят. О том, каковы неприятные особенности управленческой работы, в своём корпоративном блоге рассказала компания «Мегаплан».

Одиночество

У специалиста, работающего в команде, всегда есть система поддержки. Внешние условия естественным образом сближают его с людьми, которые делают точно такую же или, по крайней мере, смежную работу. Такая сеть контактов очень сильно помогает, когда нужно найти новые идеи, услышать мнение со стороны или просто выпустить эмоции.

Но когда вы управляете командой, вы один по определению. Если вы застряли, запутались или разочаровались, у вас чаще всего под боком нет равного товарища, к которому можно обратиться за помощью или советом. Именно из-за этого у руководителей порой возникает ощущение одиночества.

Это не значит, что руководитель в принципе не может найти поддержку. Ключевое слово — «найти». Будучи руководителем, вам придётся целенаправленно искать лидеров одного с вами уровня и строить собственную систему поддержки. Она вам обязательно понадобится.

Потеря навыков

Скорее всего, вы получили пост руководителя, потому что хорошо выполняли работу в качестве специалиста. Но в новой роли вы фактически прекратите ею заниматься. Задача руководителя — помочь своей команде выполнить работу на высшем уровне. Вы управляете работой, вместо того чтобы делать её самому. Как следствие, ваши навыки выполнения конкретных задач неизбежно теряются.

Возьмём, к примеру, Анну. Она занималась журналистикой, а потом стала редактором в крупном интернет-проекте. Уже несколько лет Анна руководит группой авторов, дизайнеров и специалистов по продвижению. Но со временем требования рынка меняются. Теперь многие компании ищут не журналиста или копирайтера, а создателя мультимедийного контента. Для этой позиции недостаточно просто хорошо писать тексты, нужно также уметь создавать и обрабатывать графические и видеоматериалы. Анна могла бы руководить командой таких специалистов, но сама на эту роль уже не совсем подходит.

В этом смысле опасно рассматривать должность руководителя как продвижение. По сути, это совсем другая работа. Когда вы делаете шаг в сторону управления, вы отдаляетесь от своей области знаний. Получая одно, вы теряете другое — это неизбежно.

Отсутствие быстрых результатов

От специалиста компания ждёт выполнения поставленных задач. Ценятся те, кто добивается результата и вычёркивает пункты из списка дел. Но руководитель управляет людьми, которые выполняют задачи. Он не делает их сам. В таких условиях мышление, заточенное под «вычёркивание пунктов», не годится.

В работе руководителя превалируют два направления:

• 
  Стратегическое планирование, которое требует основательных размышлений и тщательного анализа.

• 
  Развитие команды посредством обучения, коучинга и обратной связи.

Эти направления невозможно свести к списку задач, которые нужно просто выполнить и вычеркнуть.

Часто начинающим руководителям, которые привыкли быстро выполнять задачи, в новой роли кажется, что они не приносят пользы. Это не так. Их роль необходима и важна для развития компании. Но управленческая работа больше связана с процессами, нежели с последовательным выполнением задач. Такую работу нельзя закончить к концу дня или недели.

Ухудшение обратной связи

Как правило, специалист получает обратную связь своевременно и на регулярной основе. Сделал что-то отлично — получил признание, застопорился в проекте — порция конструктивной критики не заставит себя ждать.

Когда вы работаете руководителем, получение обратной связи замедляется. Ваша работа по стратегическому планированию или развитию команды не бросается в глаза вышестоящему начальнику, в отличие от узких задач, которые выполняют специалисты. Это значит, что вы будете получать обратную связь поэтапно, а не в режиме реального времени.

Подчинённым также неловко давать обратную связь в лицо непосредственному руководителю. Чтобы узнать мнение сотрудников относительно вашей работы, организуйте анонимный опрос или попросите их поделиться мыслями напрямую с вашим начальником.

Необходимость принимать трудные решения

Руководителям часто приходится выполнять не очень приятную работу: давать сотрудникам конструктивную критику и оценивать результаты их работы, разрешать конфликты и порой принимать решения, которые не понравятся коллегам.

Разумеется, неприятно сообщать сотруднику о том, что он совершил ошибку и что его работа никуда не годится. Сложно доносить конструктивную критику, даже если понимаешь, что это пойдёт на пользу сотруднику в дальнейшем. Но будучи руководителем, приходится делать сложные вещи, несмотря на свои чувства. Это необходимо, чтобы быть эффективными в управленческой роли.

Эмоции окружающих

Вдобавок к борьбе с собственными чувствами руководителю также приходится часто сталкиваться с эмоциями других людей. Если у вас хорошие отношения с подчинёнными, они будут выражать перед вами своё отчаяние, стресс, переживания, гнев и полный набор других эмоций. Вас ждут нахмуренные брови, льющиеся слезы и эмоциональные возгласы. Иногда всё это происходит одновременно. Специалисты не осознают, как тяжело приходится руководителю в такой ситуации: чувства подчинённых в какой-то мере передаются ему самому.

С одной стороны, это хорошо: полезно поставить себя на место подчинённых и посмотреть на ситуацию их глазами. Но важно быть осторожным и не заходить слишком далеко. Руководителю нужно сохранять объективность, чтобы принимать качественные решения. Вы не должны позволять чужому гневу или отчаянию затуманить ваш взгляд на ситуацию.

Если вы чувствуете, что приближаетесь к эмоциональному выгоранию, принимайте меры. Подумайте, что помогает вам очистить голову, посмотреть на ситуацию со стороны и избавиться от груза эмоций. Это может быть короткая прогулка, чашка травяного чая, лёгкая зарядка или просто время, проведённое в тишине и одиночестве. Не стесняйтесь использовать приёмы, которые работают для вас, в критической ситуации. Это необходимо, чтобы преуспеть в работе руководителя.

Постоянный самоконтроль

Руководитель должен выражать свои эмоции гораздо осторожнее, чем обычный сотрудник. Рассмотрим два возможных сценария.

Сценарий I. Руководитель заходит в комнату для совещаний, хлопает дверью, швыряет ноутбук на стол. У него мрачное лицо, он явно не в духе. Он говорит: «Я только что узнал, что наш бюджет на следующий год урезали на 10%. Я просто в бешенстве. Я не понимаю, зачем мы пытаемся что-то сделать. Меня уже всё достало. Придётся думать, на чем сэкономить…»

Сценарий II. Руководитель заходит в комнату для совещаний, закрывает дверь и садится за стол. Он выглядит спокойным и серьёзным. Он говорит: «Добрый день. Всем спасибо, что пришли. К сожалению, у меня плохие новости. Финансовый отдел только что сообщил, что необходимо сократить бюджет на будущий год на 10%. Честно говоря, я очень расстроен, и, скорее всего, вы тоже. Но это наша новая реальность. Я думаю, что есть варианты сокращения расходов, которые не окажут негативного влияния на нашу работу. Я поставлю задачу в 
«Мегаплане», вас добавлю соисполнителями. В задаче напишем наши варианты. Мне также хотелось бы узнать ваши соображения».

В обеих ситуациях сообщение, по сути, одно и то же, но передано оно совершенно разными способами. Конечно, в обоих сценариях сотрудники расстроятся. Но в первом случае они будут гораздо менее продуктивными и более обеспокоенными, нежели во втором.

Люди перенимают эмоции своих лидеров. Это не значит, что руководители не могут вести себя искренне с прямыми подчинёнными. Но они должны осторожно выражать свои чувства, чтобы не создавать цепную реакцию негатива и напряжения.

Меньше признания

Если проект, над которым работала ваша команда, успешен, то львиная доля признания уходит сотрудникам, и это правильно. Руководители чаще аплодируют, стоя в сторонке, а не позируют в свете прожекторов. Для людей, которые недавно перешли на должность руководителя с позиции специалиста, принять это может быть непросто.

Роль руководителя подойдёт вам, если вы предпочитаете подбадривать команду, находясь в тени, и больше радуетесь успехам сотрудников, нежели своим собственным. Спросите себя, где вы предпочитаете находиться, когда дело доходит до признания и похвалы.

Роль защитника

Во-первых, руководителю приходится защищать своих сотрудников от отвлекающих факторов, чтобы они могли сосредоточиться на выполнении работы. Он фильтрует внешнюю информацию и сортирует запросы от других подразделений. Иногда приходится практически отбиваться, чтобы дать сотрудникам возможность спокойно работать.

Во-вторых, приходится брать на себя то, что никто не хочет делать. Конечно, не стоит отбирать у сотрудников их работу. Но хорошо бы показать, что вы готовы взять на себя самую неприятную задачу, чтобы помочь им, хотя бы временно. В конечном итоге именно на вас ляжет ответственность за выполнение работы, какой бы неприятной она ни была.

Перемены в отношениях с коллегами

В компаниях, где принято продвигать внутренних кандидатов, сотрудники часто становятся руководителями своих друзей и коллег. Если ваша позиция в компании меняется, это неизбежно приводит к изменению межличностных отношений. Откровенные дружеские посиделки сменяются формальными беседами и обратной связью между руководителем и подчинённым.

Лучший способ преодолеть эту неловкую ситуацию — взять её в свои руки. Проясните взаимные ожидания и устройте переналадку отношений. Открывайте новую главу в вашем взаимодействии, вместо того чтобы сожалеть о прошлом. Кроме того, помните: к лидерам предъявляют более высокие требования, нежели к простым сотрудникам. Так что придётся держать марку как в рабочее, так и в свободное время.

Источник:
«Блог Мегаплана».

Читайте также:

Как правильно наказывать сотрудников: без обид и по науке. 
Как удержать сотрудников в кризис, когда бюджет компании ограничен.
Мятеж в офисе: как его избежать и что делать, если команда уже взбунтовалась.

5 проблем, с которыми сталкиваются управленцы-новички

Впервые стать руководителем – непростая карьерная задача для большинства людей. Даже в тех компаниях, где развитию лидерских качеств уделяется значительное внимание, рядовые специалисты оказываются не готовы ко всем вызовам, которые ставит перед ними руководящая должность.

Рассказываем о пяти неожиданных проблемах, с которыми сталкиваются управленцы-новички, и спрашиваем у руководителей, как не разочароваться в назначении в первые месяцы.

Непростое повышение

Руководителями становятся в двух случаях: вас повысили внутри компании или вы перешли на более высокую должность в другую компанию. Специалисты в области HR отмечают, что первый вариант работники считают более предпочтительным и менее волнительным. Уже знакома культура компании, особенности работы и большинство коллег. Второй вариант актуален для тех, кто не видит перспектив для роста внутри компании – либо должность не предполагает вертикального развития, либо руководство не готово предложить интересную позицию на подходящих условиях.

Как бы ни складывалась карьера, переход из роли линейного сотрудника к роли лидера, который должен продолжать хорошо работать «руками» и одновременно управлять командой, дается большинству управленцев нелегко. Начинающие менеджеры чувствуют, что никто не понимает, через что они проходят и с какими трудностями сталкиваются. Это подтверждают цифры:

• По словам подчиненных, 20% начинающих руководителей плохо справляются со своей работой.
• 26% начинающих менеджеров считают, что они не были готовы вести за собой коллектив на старте работы в качестве руководителя.
• Почти 60% говорят, что не проходили специального обучения перед первым назначением на руководящую должность.

При этом именно первые руководящие должности часто формируют репутацию начальника на десятилетия вперед. Да и сами руководители вспоминают первые месяцы руководящей работы как трансформационный опыт, который сформировал их философию и стиль лидерства.

Организации несут значительные человеческие и финансовые потери, когда сотрудник, получивший повышение благодаря высоким личным качествам и квалификации, не может успешно приспособиться к управленческим обязанностям. Часто вновь назначенные на должность руководители испытывают дезориентацию и замешательство: новая роль не ощущается так, как должна, а задачи кажутся слишком масштабными.

Первое, что обнаруживают новые менеджеры – их новая роль требует больше, чем они ожидали. Навыки, необходимые для успеха в качестве линейного сотрудника, и те, которые необходимы для успешного руководства, резко различаются. На прежних должностях успех зависел от их личного опыта и действий, а работая в качестве менеджера, они несут ответственность за деятельность всей команды.

Читайте также

Комьюнити теперь в Телеграм

Подпишитесь и будьте в курсе последних IT-новостей

Подписаться

5 проблем, с которыми сталкивается новый руководитель

Вот 5 главных вызовов, с которыми сталкиваются новые руководители, и способы их решения.

1. Привыкание к управлению людьми и демонстрация авторитета

Руководителям-новичкам трудно перейти от роли коллеги к роли начальника, сохранив при этом хорошие личные отношения и завоевав уважение подчиненных. Новый статус требует от них влияния на других и координации сотрудников, которые не находятся в их прямом подчинении.   

Очень скоро становится понятно, что люди не всегда делают то, что им говорит начальник. И чем талантливее подчиненные, тем менее вероятно, что они будут просто выполнять приказы.

Что делать

На этом этапе руководителям важно продемонстрировать свою компетентность – знание о том, как поступать правильно. Новые менеджеры изначально чувствуют необходимость доказать свои технические знания и мастерство, но это не основная область компетентности, которую ищут подчиненные.

Не последнюю роль в создании авторитета играет влияние – никому не нравится работать на босса, который ничего не решает. И хотя новые менеджеры – это «маленькие боссы», у которых не так много возможностей для формирования политики компании, стоит с самого начала зарабатывать авторитет, создавая сеть прочных доверительных взаимоотношений не только в своей команде, но и во всей организации.

2. Развитие управленческой и личной эффективности

Руководители должны научиться быть лидерами, оставаясь при этом продуктивными работниками. Новые навыки включают тайм-менеджмент, управление стрессом и отношениями, а также отраслевой опыт.

Что делать

Вступая в новую должность, следует дать себе достаточное количество времени на адаптацию – если это возможно, временно снизить KPI и отказаться от выполнения операционных задач на первом этапе. Эффективное делегирование позволит делать больше с меньшими затратами и справиться с возросшей рабочей нагрузкой в ​​условиях нехватки необходимых ресурсов.

Владимир Тычина, CPO Timeweb, опыт руководства – 5 лет

Первое, что я бы посоветовал – изучить основы менеджмента, те самые скучные, хрестоматийные принципы управления: как правильно давать обратную связь, когда ее давать, как писать индивидуальные планы развития. Скорее всего, вы не будете регулярно использовать эти знания в работе, но они могут пригодиться для точечного применения тогда, когда в этом будет необходимость.

Второй совет – если идете на должность руководителя, нужно быть готовым и не бояться потерять своих текущих друзей среди коллег. Это серьезный психологический барьер для менеджеров-новичков. Вас повысили, а ваших коллег – нет. Но вам придется работать с ними, давать им обратную связь, корректировать работу. Такая ситуация может вызывать чувство неловкости с обеих сторон, и к этому нужно быть готовым.

Третий совет – учитесь подстраивать свой стиль руководства под потребности бизнеса. Случается, что руководитель все делает правильно с точки зрения менеджмента, но не получает ожидаемого бизнес-эффекта. Чтобы быть руководителем, надо развивать эмоциональный интеллект, учиться считывать людей, с которыми вы работаете. Каждый человек уникален, и к нему приходится искать подход. Каким-то людям нужен контроль, кому-то – индивидуальный план развития, а кто-то работает по наитию, им это все не нужно, а нужна положительная обратная связь раз в период. Основы менеджмента это не учитывают, поэтому применять их нужно исходя из индивидуальности человека и запросов бизнеса. Этому придется учиться самостоятельно, никаких лайфхаков тут нет, но вы всегда можете спросить совета у более опытных руководителей.

3. Контроль достижения целей

Руководители-новички должны направлять свою команду: давать указания и контролировать работу, соблюдать сроки и улучшать командное взаимодействие. Большинство новых менеджеров опасаются, что их подчиненные будут нарушать договоренности, если они не установят жесткие рамки на раннем этапе. Но авторитарная модель управления не сделает вас отличной командой – если люди не преданы делу, они не возьмут на себя инициативу. А если подчиненные не проявляют инициативу, руководитель не может эффективно делегировать полномочия.

Что делать

Секрет в том, что чем большей властью менеджеры готовы поделиться с подчиненными, тем большим влиянием они обладают. Когда инициативу проявляют подчиненные, начальнику удается быстрее завоевать доверие к себе как к руководителю.

4. «Разбор полетов»

Даже опытные руководители часто испытывают дискомфорт, давая подчиненным негативную обратную связь о результатах их работы. Особенно сложно привлекать подчиненных к ответственности за их действия и вести переговоры с сотрудниками, которым не хватает способностей, знаний или опыта.

Что делать

Есть несколько простых правил, которые помогут вам снизить неловкость от необходимости критиковать вашего бывшего коллегу, ставшего подчиненным. Критика должна быть конфиденциальной и конкретной. С глазу на глаз объясните сотруднику, каким образом его действия негативно повлияли на работу всей команды. Также важно сконцентрироваться на будущих шагах, а не на сожалениях об упущенных возможностях – что мы можем сделать сейчас, чтобы исправить ситуацию.

Анастасия Гадеудина, проджект-менеджер Craftum, опыт руководства – 5 лет

Во-первых, не бойтесь ошибиться. Все ошибаются, и вы тоже будете, это нормально. Главное – делать выводы и работу над ошибками: не только над своими, но и над чужими. Это пригодится.

Во-вторых, не бойтесь просить совета и помощи у старших коллег или своего руководителя. Нормально чего-то не знать.  

В-третьих, хоть теория менеджмента и важна, но в чистом виде ее не будет. Будьте готовы к тому, что нет универсальных правильных решений. Почему-то в книгах по управлению редко пишут о том, что половина рутины и успеха руководителя – это работа с людьми и их эмоциями. Все люди разные, ко всем нужен разный подход. Тут тоже нет единого рецепта. Главное – будьте честными, понимающими и справедливыми.

Еще будьте готовы завоевывать авторитет. Команды всегда недолюбливают новых руководителей. Уважение, поддержку и доверие нужно заслужить. Ваша команда будет чувствовать, когда вы сомневаетесь и не уверены, и если так будет всегда, то авторитета среди подчиненных вы не добьетесь. Будьте уверенными в себе и амбициозными. А если вам не нравится роль руководителя, не бойтесь сделать шаг назад – на время или навсегда – это работа подходит не всем, и в этом нет ничего страшного. 

5. Коучинг, развитие, наставничество и мотивация

Важная часть работы руководителя – развитие знаний, навыков и способностей своих подчиненных, наставничество и коучинг членов команды по вопросам их карьерного роста.

Что делать

Постарайтесь сделать так, чтобы индивидуальный план развития не стал пустой формальностью в вашей команде. Часто руководители-новички опасаются просить совета у более опытных руководителей, но никто не скажет, что вы не справляетесь со своими обязанностями, если уточните, как устроена система наставничества и мотивации – для человека, впервые назначенного управлять командой, это новая задача.

Подбирая обучение для своих сотрудников, отдавайте предпочтения коротким практическим курсам. Так вы сразу сможете оценить результаты и уровень мотивации каждого члена вашей команды. 

5 причин, по которым быть лидером сложно (и как к этому подготовиться)

Поиск

iStock/AaronAmat

Заполните пустое место: «Когда я стану лидером, я никогда не [вставьте здесь раздражающее лидерское качество]».

Удивлялись ли вы «несправедливому» голосованию политика или «нелогичному» выбору руководства, вы, вероятно, смотрели на кого-то ответственного и думали, что можете добиться большего.

Насколько тяжело быть лидером? Все, что вам было нужно, это повышение по службе, чтобы проявить себя. Может быть, вы даже получили это. Вы вошли в роль, решив показать всем свою твердую руку.

Это образ мышления, с которого начинают многие лидеры. Но неизбежно фаза медового месяца проходит. Как скажет вам любой лидер, быть лидером сложно — гораздо сложнее, чем кажется.

Независимо от того, являетесь ли вы уже руководителем и задаетесь вопросом, почему ваша работа такая тяжелая, или собираетесь вступить в свою первую руководящую роль, вот пять бомб правды, которые помогут вам более четко увидеть путь вперед.

У каждого лидера есть начальник.

Большинство людей, которые говорят, что хотят быть лидерами, хотя бы частично борются за власть. Эта сила может быть использована во благо (например, для того, чтобы вывести вашу компанию на более устойчивый путь) или во зло (просто иметь право командовать окружающими).

Но на самом деле у лидеров гораздо меньше власти, чем кажется — по на каждый уровень.

Менеджеры среднего звена в компании подчиняются высшему руководству — например, руководителям отделов. У этих глав отделов есть руководители выше из них . Даже владельцы бизнеса и генеральные директора сталкиваются с ограничивающим власть давлением со стороны потребителей, заинтересованных сторон, акционеров, членов совета директоров и государственных регулирующих органов.

Как стать лидером в качестве посредника

Прежде всего: не лезьте в лидерские игры просто ради власти. Вы либо разочаруетесь, либо будете презираемы своей командой.

Великие лидеры, которых мы все знаем и на которых равняемся, от Нельсона Манделы до Шерил Сэндберг, действовали ради людей , а не власти. Поэтому вместо того, чтобы смотреть свысока на массы, которыми вы командуете, оглянитесь вокруг и сосредоточьтесь на том, как мотивировать и вдохновлять людей на достижение общей цели. Пригласите их помочь построить ваше видение — не принуждайте их к этому.

Next Article

Лидерство

3 Великих спора о лидерстве

О лидерстве ведется много великих споров, но, в конце концов, все они пытаются ответить на один простой вопрос: что делает лидера великим?

Все в вашей команде работают по разным причинам.

Почему мы работаем? Спросите дюжину людей, вы получите дюжину ответов.

Некоторые люди хотят минимум с девяти до пяти (и ни минутой больше), потому что им нужна зарплата и они хотят вернуться домой к своим семьям. Другие будут высокоэффективными трудоголиками, стремящимися получить приз высшего руководства. Третьи будут тратить массу времени на увлеченные проекты и почти игнорировать более важные цели вашей команды.

Попытка объединить все эти человеческие ресурсы для достижения общей цели может быть похоже на стадо кошек. Но быть лидером означает, что ваша работа — делать именно это — при этом понимая, что не все в вашей команде разделят вашу трудовую этику.

Как управлять командой индивидуальной мотивации

Не позволяйте себе впасть в менталитет «Ну, некоторым людям просто все равно». Всех волнует что-то . Им просто может быть наплевать на то, что ты заботиться о.

Первый шаг — изменить свое мышление. Примите тот факт, что люди разные, и вскоре вы обнаружите, что в этих различиях есть свои преимущества. К разнообразию мыслей, как и к любой форме разнообразия, может быть трудно приспособиться, но оно бесценно, как только вы освоите его.

Обязательно узнайте, что на самом деле волнует каждого члена вашей команды. Затем включите эти мотивы в свой план по достижению целей вашей компании.

лот работы лидера тушение пожаров.

Думаете, быть лидером — это в основном делегировать полномочия? Думаете, у вас будет много свободного времени после еженедельной проверки команды? Подумайте еще раз.

Быть эффективным лидером во многом значит тушить пожары, независимо от того, насколько велика или мала ваша команда. Эти «пожары» могут быть чем угодно: от споров в команде до недопонимания между отделами и откровенных ошибок. Они могут появиться из ниоткуда, и иногда нужно бросить все, чтобы справиться с ними.

Как извлечь максимальную пользу из командных катастроф

Преодоление неудач и недопонимания может стать настоящей головной болью, но не поймите неправильно — это также важная часть развития ваших лидерских навыков. Каждый раз, когда вы решаете проблему, ваша команда наблюдает за вами. Это означает, что вы можете подать пример того, как быть дипломатичным, дальновидным и справедливым.

Внимательно тушите огонь.

Эффективное лидерство не является универсальным.

Опыт работы с плохими менеджерами идет рука об руку с «Я буду никогда не будь таким» менталитет. К сожалению, успех лидерства заключается не в том, чтобы решить, каким лидером вам нужно быть (или , а не ).

Некоторые члены вашей команды прекрасно работают автономно и раздражаются каждый раз, когда вы стоите у них на плече. Другие будут бороться сами по себе, совершать, казалось бы, постоянные ошибки и даже паниковать без регулярного, четкого направления.

Единый стиль руководства создаст проблемы для такой команды, и некоторые ее члены могут не выжить.

Как адаптировать свой стиль руководства

Сильные лидеры — это не молотки и не скальпели, а мультиинструменты.

Начните с наблюдения за своей командой, чтобы понять, как она работает. Как у них с тайм-менеджментом? Соблюдают ли они сроки? У них есть методичный подход к новым заданиям, или они нервничают из-за большого количества дел? Каковы их сильные и слабые стороны?

Затем поговорите с ними, чтобы узнать, что они относятся к своей рабочей нагрузке. Они могут точно сказать вам, какое лидерство им нужно, или даже проблемы, которые у них были в прошлом. Даже если они не могут точно сформулировать эти вещи, наблюдение и общение должны дать вам хорошее представление о том, как адаптировать свой стиль руководства и максимизировать результат.

Next Article

Вы не всем понравитесь (как лидер или человек).

Вы знаете, что все члены вашей команды имеют свою индивидуальность? И как некоторые из этих личностей конфликтуют?

Знаешь, у тебя тоже есть личность.

Это означает, что у вас есть собственные тики, раздражители и черты характера, которые могут раздражать некоторых людей. И это нормально, за исключением того, что вы лидер. Вам нужно найти способ вдохновлять людей, которым вы можете не нравиться.

Как работать с людьми, которым вы не нравитесь

Повторяйте за мной: я не обязан быть всем другом.

Нет ничего плохого в том, чтобы попытаться подружиться со своими товарищами по команде. Но не игнорируйте сигналы о том, что они не заинтересованы. Возможно, вы не сможете преодолеть столкновение личностей, а значит, ваши отношения будут чисто рабочими. Сосредоточьтесь на работе. Harvard Business Review предлагает сосредоточиться на основных обязанностях.

Достижение командных целей может сплотить вас, и каждый может отпраздновать эти победы на общей почве.

Как стать хорошим лидером

Лидерство может быть очень трудным.

Вы должны жонглировать личностями, повышать мотивацию, обеспечивать наставничество, продолжать обучение, и достигать поставленных перед вами целей одновременно. Вдобавок ко всему, среда внутри и снаружи вашей компании постоянно меняется.

Успешные лидеры могут провести команду через эту неопределенность с помощью трех простых навыков:

• Наблюдение : Забудь, что ты ожидал. Что на самом деле происходит вокруг вас? Какие на самом деле члены вашей команды? Что им нужно?
• Коммуникация : Ваша команда должна знать, что от нее требуется для хорошей работы, но вам также необходимо знать, что они ожидают от вас . Лучший способ получить эту информацию? Просить.
• Адаптивность : По мере роста членов вашей команды и изменения корпоративных целей вам необходимо адаптироваться. Один стиль руководства не подходит всем — и никогда не подойдет. Это может быть хорошо, если вы позволите.

Быть лидером — большая работа, но она может принести большие плоды. Нет ничего лучше, чем знать, что ваша команда пользуется доверием и уважением, особенно когда это отражается на эффективности команды. Начните с овладения навыками наблюдения, общения и адаптации. Сделайте это, и вы и ваша команда сможете справиться с чем угодно.

3 суровые, но важные истины о привлекательности и лидерстве

Итак, вы, вероятно, хотите нравиться людям. Кто нет?

Часто, когда люди говорят, что им все равно, нравятся ли они людям, это потому, что раньше они заботились о том, нравятся ли они людям, но они обожглись и в результате стали немного пресыщенными, закрытыми и, может быть, даже циничными.

Если бы мы были честны друг с другом, большинство из нас предпочло бы, чтобы нас любили, а не не любили.

Развитие социальных сетей делает это напряжение еще более актуальным с каждым днем. Кто-нибудь когда-нибудь публиковал изображение или обновление и не хотел, чтобы оно понравилось или поделилось? Социальные сети превращают и без того неуверенных в себе лидеров в оголиков.

Что бросает вызов всем нам, кто руководит.

Ведем ли мы? Или мы должны быть симпатичными?

Умеете ли вы вести за собой и быть симпатичным?

А что произойдет, если вы выберете одно вместо другого?

Это напряжение лишает многих лидерских качеств. Но этим можно управлять. Вот как.

3 суровые, но убедительные истины о привлекательности и лидерстве

Напряжение между симпатией и лидерством намного старше социальных сетей. Каждому лидеру в каждом поколении приходилось бороться с этим на том или ином уровне.

Хотя вы, возможно, никогда не решите проблему, ее понимание и постоянное внимание к ней помогут вам лучше справляться с ней.

Вот 3 суровые, но сильные истины о напряжении.

1. Если вы сосредоточитесь на том, чтобы понравиться, вы не станете лидером

Лидерство требует, чтобы вы вели людей туда, куда они не пошли бы без вашего руководства.

Остановитесь на мгновение и, если хотите, перечитайте это предложение.

Вы видите вызов?

Лидерство по своей природе сложно, потому что оно требует, чтобы лидер вел людей туда, куда они, естественно, не хотят идти.

Итак, у вас как у лидера есть выбор.

Вы можете сосредоточиться на руководстве людьми или на том, чтобы понравиться.

Когда вы сосредотачиваетесь на том, чтобы нравиться, вы инстинктивно пытаетесь угодить людям, которыми руководите. И когда вы это сделаете, вы запутаетесь.

Угождение людям по своей сути сбивает с толку, потому что люди не согласны. Один человек хочет, чтобы это было так. Другой хочет по-другому.

И вскоре вы из кожи вон лезете, чтобы сделать всех счастливыми, что, конечно же, означает, что в конце концов вы никого не сделаете счастливыми, включая себя. На самом деле это рецепт несчастья для всех.

Это также рецепт инерции.

Если вы сосредоточитесь на том, чтобы нравиться, вы не станете лидером. У вас никогда не хватит смелости сделать то, что нужно сделать.

Кстати, если вы по натуре умеете угождать людям, вот пост с описанием 5 способов, которыми угождение людям подрывает ваше лидерство.

2. Вам придется пережить периоды непонимания

Эффективные лидеры готовы к тому, что их неправильно поймут.

Будут периоды лидерства, когда вас будут неправильно понимать.

Ваши мотивы, стратегия и навыки будут подвергнуты сомнению.

Это случилось с Моисеем. Это случилось с Иисусом. Это случилось с Павлом. Это случится с вами, если вы будете лидировать.

Когда лидера неправильно понимают, случаются две крайности.

Некоторые лидеры думают, что все остальные ошибаются, а они абсолютно правы.

Некоторые лидеры считают, что критики должны быть правы, и сомневаются в себе …вплоть до отказа от изменений или полного отказа.

Мы все видели лидеров, убежденных, что они правы, а все остальные ошибаются. Не весело.

Так как же убедиться, что вы не тот человек, не становясь человеком, который сдается или становится парализованным перед лицом оппозиции?

Простой. Проверьте свои мотивы. Спросите себя:

Действительно ли это изменение поможет людям? Или я делаю это по эгоистичной или сомнительной причине?

Если изменение не является верным, полезным или не поможет людям в долгосрочной перспективе, откажитесь от него.

Если он верный и поможет людям в долгосрочной перспективе, держитесь его.

Лидерство немного похоже на воспитание детей. Вы делаете то, что не нравится вашим детям, потому что это хорошо для них.

А в качестве лидера вы ведете людей через периоды, через которые они не хотят проходить, потому что, в конце концов, это хорошо для них.

И если для них это будет хорошо, большинство из них в конце концов скажут вам спасибо. Ваша задача состоит в том, чтобы довести их до точки, когда они извлекут выгоду из изменений.

Вот почему вам нужно научиться терпеть непонимание, когда непонимание возникает из-за законного изменения, которое, в конце концов, приводит миссию и общество к лучшему.

3. Вы можете вести за собой и при этом вызывать симпатию

Итак, вы можете подумать, что я должен быть придурком или холодным, черствым человеком, чтобы руководить?

Вовсе нет.

То, что вы ведете людей туда, куда они естественно не пошли бы, не означает, что вы должны отказаться от благодати, смирения, доброты, прощения или милосердия.

На самом деле, чем больше вы принимаете такие качества, как милосердие, доброта, прощение, милосердие и смирение, тем эффективнее вы будете руководить переменами.

Хитрость в том, что окупиться можно не сразу.

У всех нас есть склонность к динамике «предложения и принятия».

Я предлагаю тебе прощение, ты принимаешь.

Я предлагаю вам милость, вы говорите спасибо.

Я проявляю доброту, вы отвечаете взаимностью.