Отношения начальник подчиненный психология: Отношения между начальником и подчинённым — Психология

Отношения между начальником и подчинённым — Психология

Дружеское отношение к подчинённым может быть воспринято как слабость руководителя, и это повредит эффективности управления.

Тем не менее если приложить усилия, выделить время на анализ и выстраивание взаимоотношений,
то отношения руководителя и подчинённых могут стать вполне комфортными и эффективными.

Содержание:

1. Отношения между руководителем и подчинённым
2. Предвзятое отношение начальника к подчинённому — как избежать двойных стандартов
3. Как выстроить отношения с подчинённым — пример
4. Если подчинённый не соблюдает субординацию — как быть?
5. Что значит соблюдать субординацию, если подчинённый друг
6. Нарушение субординации — что делать, пример
7. Как выстроить отношения с подчинёнными — видео

1. Отношения между руководителем и подчинённым

В отношениях с подчинёнными руководитель должен уметь, в зависимости от поведения подчинённого, поворачиваться к нему
своей «светлой» или «тёмной» стороной. То есть быть тем же «кнутом» и «пряником».

Нагляднейший пример, как руководитель может повернуться своей «тёмной стороной», в этой
статье >>>

В нормальной обстановке он должен быть внимательным к подчинённым, и всегда относится к подчинённым хорошо. Хорошо — означает на каком-то нормальном уровне дружелюбия. То есть такая спокойная обходительность. Давать им информацию, общаться с ними, откликаться на их какие-то вопросы, но не в ущерб работе.

И пока это не мешает. Пока это не вместо работы, не вместо исполнительности, руководитель прекрасно общается.
Но при этом он всё время фиксирует, что происходит.

Руководитель никогда не позволяет, чтоб у подчинённого возникла иллюзия, что какие-то близкие отношения и дружелюбие, свидетельствует о том,
что можно не выполнять правила.

Действительно, для того чтобы уметь наказывать людей, и с ними сближаться,
требуется высокая самооценка и абсолютная уверенность в себе.

А если вам как руководителю, трудно проводить с людьми время и совместный досуг, а потом их наказывать, тогда держите дистанцию.
Тем более не пользуясь наказаниями по регламенту, а наказывать личностно. Причинять им боль.

Проблемы с уверенностью в себе и низкой самооценкой можно исправить,
причём самостоятельно! Эффект, который вы получите описан
здесь >>>

Тест 9 вопросов >>>

Если вы испытываете стресс в управлении подчинёнными.
И хотите, чтоб люди подчинялись автоматически. То есть инстинктивно признали вас лидером.

При этом не хотите проходить дорогостоящих тренингов.
Но и чувствуете, что подвергаете себя нервному срыву, действуя на пределе ресурсов психики.

То пройдите тест из 9 вопросов, чтоб узнать истинную причину, почему другим руководителям подчиняются, а вам нет.

Пройди тест >>>

Ну, существует же огромная дистанция между поцелуем взасос, и холодными отношениями. Можно как бы выбрать. То есть, если вам трудно, чуть удлините дистанцию. Но удлините не до холодных отношений, не до отталкивания. А просто подумайте, в каких мероприятиях вам не стоит участвовать.

Может быть, вам стоит в этих мероприятиях участвовать не до конца. Это, кстати, хороший способ сохранить дистанцию. Руководитель появляется на каких-то праздниках, но уходит раньше. Не остаётся до того времени, когда уже пошло братание. Так побыл, поконтактировал, пообщался.

Дистанция не в том, что он демонстрирует непреступный вид, это уже хамство. Руководитель должен быть открыт и дружелюбен.

Если вы хотите быстро отработать ситуацию с коммуникацией, заменить автоматические, неэффективные модели поведения страха и неуверенности. На конгруэнтные и более адекватные ситуации, гармоничные модели поведения, то это можно сделать на онлайн-консультации.

Например, встречаясь с подчинённым, который переходит от рабочей темы на личные, он может, например, легко и непринуждённо сказать: «Ты знаешь, время нашей встречи истекает, этот вопрос очень интересный. Давай мы сегодня встретимся в 6-15, мне бы очень хотелось, чтобы ты рассказал поподробней, как там, у тебя, у сына в школе. Спокойненько сядем, кофе попьём, и ты мне спокойненько всё расскажешь».

То есть он чётко разделил, личная тема мне интересна, но не сейчас. И мы затягивать не будем. Потому что иногда возникает ситуация, что мы обсуждаем какие-то важные вопросы, потом вы начали говорить на личные темы, и возможно что у вас смажутся какие-то важные моменты.

Вы не зафиксируетесь, вы расслабитесь, вы переключитесь в другой режим. И вы фактически желая как бы о чём-то поговорить, себе же сделаете хуже, потому что вы не запомните.

И тогда руководитель мягко, если сотрудник говорит, что сегодня не может, говорит нет проблем, давай завтра тогда, поговорим, побеседуем.
То есть он чётко держит дистанцию, это и полезно, потому что это не смешивание тем.
Сотрудник потом забывает какие-то важные моменты, более того, когда руководитель начинает к нему предъявлять претензии, у
сотрудника возникает чувство обиды.

Что такое обида? Какой механизм возникновения обиды?

Обида возникает в случае различия между ожидаемым и реальным. Когда я ожидаю одного, а получаю другое, возникает обида. У людей недостаточно профессиональных возникает обида.

Сотрудник сделал какие-то необоснованные допущения, раз мы с руководителем в каких-то близких отношениях, то он что-то ему должен. А часто люди имеют у себя в голове схему, что чем ближе мы, тем менее мы требовательны, что близкие отношения предполагают такую толерантность, терпимость. Вроде как со своих не спрашивают.

На самом деле руководитель должен воспитывать другую идею, что со своих, спрос больше. Именно со своих. Потому что раз человека допустили ближе, раз ты ко мне приблизился, это тебе даёт не только права, но и большую ответственность. Значит, ты должен быть в два раза быть тщательнее, чтобы не допустить каких-то неправильных действий.

Потому что ты находишься в ближнем круге, значит, ты на доверии, и ты не должен обмануть это доверие. Ты должен обладать более высокой этикой, чтобы не обманывать доверие.

2. Предвзятое отношение начальника к подчинённому — как избежать двойных стандартов

К сожалению, начальник часто имеет предвзятое отношение к подчинённому. Этот такой, этот такой. И к тому, у которого, у нас более хорошие стереотипы, мы прощаем гораздо больше, чем тому у кого плохие. А это плохо, руководитель должен избегать двойных стандартов. Это очень важно, формировать непредвзятое отношение к сотрудникам. Потому что, если сотрудник ведёт себя не так, как надо, мы должны исправлять его поведение.

Вводим термин: «форматирование». То есть мы должны формировать, или «форматировать» поведение сотрудника,

до устраивающих нас стандартов. Если он ведёт себя нормально, но есть какие-то личностные вещи, они не должны мешать.

Они не должны отражаться на требовательности. Руководитель должен быть достаточно гибок на личностном уровне, и очень жёсток, на уровне ролевом.

Гибок на личностном уровне, это не значит, что он допускает фамильярность, хамство, или неправильные поступки. А значит, что он, так как обладает большими знаниями, должен быть по умному снисходительным к грешкам человеческим. Которые не попадают под рабочие регламенты, не мешают исполнению дел, неуместны, с его точки зрения, к исправлению. И просто наносят нам какой-то дискомфорт, на уровне личностных пристрастий.

Иногда вот форма одежды, мне не нравится манера одеваться этого человека. Либо это та сторона, которая требует коррекции, в соответствии с корпоративным дресс-кодом, или в соответствии с иными правилами. И тогда я должен за это взяться, за эту тему. То есть или ввести дресс-код, или объяснить человеку, что его одежда не соответствует дресс-коду, или принятому стандарту.

А если это не относится к этой категории, а это чисто мои личные пристрастия: длина юбок, яркие рубашки и прочее, то я не имею права, относиться к этому сотруднику иначе из-за того, условно говоря, если он носит другой галстук.

И поскольку все мы люди, все мы «человеки», то руководитель должен периодически пересматривать, то есть обозревая своё окружение. Он должен проверять равноправность отношений. Потому что подсознание вещь такая, нам одно нравится, другое не нравится. Кто-то там, кажется, ведёт себя слишком вульгарно, кто-то там, наоборот, слова из него не вытянешь.

И всегда надо проверять правое полушарие левым, условно говоря полушарие интуитивное, надо проверять полушарием логическим.

Периодически выбирать время, сесть и разбираться, то есть раз в месяц так работать:

Есть персонал: 1-й человек, 2-й человек,3- человек.

-Как я к ним отношусь?

-Ну этот мне не очень нравится.

-Почему? Что мне в нём не нравится?

-Мне не нравятся алгоритмы поведения требующие коррекции?

-Какие?

-Вот такие-то.

-Ну я подумаю, как это скорректировать. То ли поговорить с сотрудником, то ли пресечь какие-то действия,
которые я, возможно, пропускал мимо ушей, но меня это «царапало».

-Вот такие поступки, которые вроде бы: «ай ладно», но тем не менее такой «шрамик» остаётся, что-то не нравится.

И часто это формирует отношения, разные дистанции.

И вот раз в месяц, пересматривая свои отношения с сотрудниками, руководитель должен уметь совершенно спокойно разбираться. Ну, допустим оцениваем отношение к людям по 10-балльной шкале, и начинаем анализировать.

Расставили всех и посмотрели, а почему я к этому так отношусь? В чём причина? И если это служебные проступки, то я должен
планировать «форматирование».

Выбрать форму, подумать о времени. Подумать с чего начать, то есть сознательное начало «управленческой борьбы», оно может быть и обдуманным. Мы должны спонтанно её уметь вести, вступать в бой тут же, с марша, когда нас затронули.
Но «фронтовые операции» могут и планироваться.

Если я вижу, проанализировав, что поведение сотрудника требует коррекции. То подумав об этом, и выбрав момент, я могу произвести управленческое воздействие. А если я обнаружил, что на мою балльную оценку влияют скорее такие поведенческие аспекты, как вкусы, манера одеваться, и это всё-таки в здравом уме и твёрдой памяти, не требует никаких коррекций, то тогда я должен быть с этим сотрудником более внимательным, и сделать ту дистанцию, как и для всех. И опять подумать как.

3. Как выстроить отношения с подчинённым — пример

Допустим, я хочу выстроить отношения с каким-то конкретным подчинённым. И допустим, я ничего о нём не знаю, так как человек мне не очень симпатичный. И вообще, не вступаю с ним ни в какие контакты, я его просто игнорирую, как пустое место. Это неправильно. Тогда нужно подумать, как к человеку подойти. А как подойти? Ну иногда пригласить его на какую-то беседу.
Сказать: «Ну не удивляйтесь, но речь пойдёт о личном. Я, к стыду своему, ничего о вас не знаю. Хотелось бы познакомиться поближе, не удивляйтесь».

Ну, возможно, это удивит человека, насторожит, но это шаг вперёд. Если вы будете, доброжелательны, не лезть в душу грязными ботинками, но тем не менее как-то что-то поспрашиваете, поинтересуетесь. Ну, возможно, человек будет приятно удивлён, возможно, сначала просто удивлён. Но если увидит, что вы действительно изменили модель поведения, не кидаетесь к нему с объятиями, а просто пытаетесь проявлять к нему внимание, уверяю вас, как правило, это интересно каждому.

Пройди тест, и получишь чёткое понимание идеальной модели своей жизни

А также что мешает тебе жить, как хочешь!

Если у вас нет драйва, нет энергии. Вы «потерялись» в жизни. У вас нет нормальных денег. Нет карьерного роста. Нет зажигающих знакомств. Жизнь проходит зря.

Вы не можете реализовать свои амбиции. В общем, вы не живёте так, как хотите. И даже не знаете, как хотите жить.

То ответьте на 9 вопросов теста, и вы получите чёткое понимание идеальной модели своей жизни и что мешает вам жить так, как хотите!

Пройди тест >>>

4.

Если подчинённый не соблюдает субординацию — как быть?

Если подчинённый не соблюдает субординацию, вы думаете о том, как быть. Вы думаете, где вы контактируете? Как вы контактируете? Что вас не устраивает? И тогда вы чётко видите, какие элементы надо менять или пресекать.

При этом вы можете опять вызвать сотрудника, и поговорить
с ним просто: «Знаешь, мне бы хотелось, чтобы такие-то моменты ты исключил». Надо определённая смелость. Он может послушать или не послушать. Может сказать, что с тобой такое? И можно сказать: «Ничего просто я решил, что так будет правильно».

Вот тут важный момент:

Начальник может объяснять своё решение, но не обязан.

Начальник не обязан доказывать своё решение. Потому что доказывающий слаб. То есть он может объяснить своё решение, и объясняя своё решение, вы уже фактически делаете шаг вперёд. Вы рассчитываете на разум человека, объясняя какое-то решение.

Но зачастую объяснение воспринимается как зависимость, есть люди, которые тут же решают, что раз ты мне объясняешь своё решение, то значит, у меня есть возможность на него повлиять, или как-то оспорить его правомочность.

И вот тут руководитель, вступая в этот разговор, должен быть предельно чутким. К тому моменту, когда может быть перейдена грань.

Как это может выглядеть?

Допустим, мы ведём какой-то диалог. И я подчинённому говорю:

«Ты знаешь, я проанализировал наши отношения с тобой, и мне бы не хотелось, чтобы ты делал то, то и то.
Потому что как мне кажется, это несоблюдение субординации. Это мешает управленческому климату, равноправию в нашем отделе.
Поэтому я бы попросил тебя, просто как друга, или как хорошего знакомого, пойти мне навстречу, понять меня, и в дальнейшем
соблюдать субординацию».

Условно говоря, если сотрудник радостно влетает и кричит: «Санёк привет!»

И поскольку он один кричит: «Санёк привет!», а остальные говорят Александр Петрович. То или всем разрешить или …

Ещё один пример форматирования отношений с сотрудниками:

Иногда работники более старшего возраста, стараясь как бы снизить нашу значимость, обращаются к нам по уменьшённому имени. Условно говоря, Саша или Сашенька, то есть так немного покровительственно.

К этим вещам надо быть чутким, и всегда думать, устраивает ли вас такое отношение. Потому что иногда с уменьшения имени начинается такое несколько поучение. Итак, вроде бы благожелательно, ну Вань… И вроде так по-хорошему, и вроде бы так уже имеет право поучать.

И руководитель, когда встречается с подобного рода вещами должен, отметив это, всегда отмечайте, как к вам обращаются, и так ли это как вы хотите. И необязательно реагировать на это, он может решить для себя, на что реагировать, на что нет. Потому что, если мы считаем это неправильно, что это несоблюдение субординации, мы можем попросить человека обращаться к вам по такому-то имени.

Например: «Мне было бы удобнее, если бы вы меня называли не Сашенькой, а Александром. Если вас не затруднит»- говорит руководитель.

А можно, наоборот, к другому человеку обратится так же. На что он, как правило, не рассчитывает.

Например, он говорит:

-Ну Сашенька вы знаете, я бы вам посоветовал то-то и, то-то.

И можно ответить:

-У Петенька спасибо, спасибо за совет. Но вы знаете я предпочту действовать немножко в другом ключе. Но если Петенька у вас будут советы, пожалуйста, всегда вам рад.

И у двери можно окликнуть:

-Да, Петюня, что у вас на завтра, на 8 утра назначено?

То есть мы как бы так отстегали человека его же кнутом. Он-то рассчитывал с позиции сверху с нами поговорить…

Ну а если человек принял это обращение? Тогда мы опять сможем решить, что делать. Сохранять прежние отношения, или исправить. И например, человек не дёрнулся, а с радостью это принял, а нас это не устраивает. Тогда мы можем подойти к нему на следующий день и сказать:

«Вы знаете, мы вчера с вами перешли на уменьшительные имена, я так проанализировал и подумал, что это не самая лучшая форма.
Давайте, если вы не против Пётр, мы будем всё-таки обращаться по полному имени. Хорошо? Итак, вы Пётр, а я Александр.
Можем ли мы считать, что мы договорились?»

Что делать, если подчинённый послал вас на 3 буквы? >>>

5. Что значит соблюдать субординацию, если подчинённый друг

Что значит соблюдать субординацию, если у вас с подчинённым дружеские отношения? Выражение, что со своих больше спрос не означает, что мы с них больше спрашиваем. Просто мы ожидаем от них более этичного поведения. Именно этика в том, что он допущен ближе, значит, он должен быть особенно тщательным, чтоб не обмануть доверие.

У китайцев есть поговорка: «Никогда не завязывай шнурки на грядке соседа», ну чтоб тот не подумал, что ты у него воруешь урожай. Идея этой поговорки в том, что не надо совершать поступков, которые могут быть кем-то быть приняты, как неправильные.

Иногда внешняя этика не менее значима, чем отсутствие злых намерений. ..

Это значит, что если я нахожусь в близких отношениях с руководителем,
то как раз я не должен при всех демонстрировать эту близость, потому что это нарушение субординации.

То есть если я в близких отношениях с руководителем, то я, наоборот, должен соблюдать больший декор, чем все остальные. И чтобы и сам руководитель не испытывал чувство неловкости, вроде бы объяснять неудобно, а не объяснять тоже плохо. И чтоб другие не решили, что руководитель ведёт какие-то двойные стандарты.
Вот это — вот важный момент, «не завязывай шнурки на грядке соседа».

Если один из двух друзей получает повышение, большую дистанцию он воздвигать не должен. Это глупо, типа вот теперь ко мне обращайтесь так. Но, с другой стороны, он должен избегать того, что вчера ещё было возможно, но не вызывало сложностей, потому что они были равны.

И теперь он должен на людях держать те же отношения, что и с другими. На людях отношения должны измениться. Так спокойно и аккуратно, по крайней мере, без каких-либо видимых акцентов, которые показывают что отношения с двумя людьми у нас разные. Потому что это плодит некие обиды, подозрения и прочее.

Во внерабочее время, это сколько угодно.

Следующий момент — это требовательность. Если дружба с подчинённым мешает быть требовательным, руководитель должен отдалить дружеские отношения.

6. Нарушение субординации
— что делать, пример

Очень часто может оказаться, что подчинённый, в ответ на претензии руководителя к нарушению субординации, поведёт себя примерно так:

«Ой, ну брось ты, что ты паришься, это всё ерунда…»

Ну или типа того.

И вот тут мы должны громко и чётко сказать: «СТОП!»

Можно и прервать. Кстати, «Управленческая борьба» предполагает использовать некоторые приёмы чёрной риторики. Это конструктивный диалог предполагает выслушать собеседника. А здесь можно прервать и подтвердить это невербально. Например: резко выбросить руку вперёд, и при этом поднять её на уровне глаз подчинённого. Громко сказать: «СТОП!». И это затыкает любого.

Но я ведь его не ударил, не оскорбил, не нахамил. Это всего лишь сочетание вербалики, с невербаликой. Сокращение дистанции, поднятие руки, и чётко слово: «СТОП!» Проверьте, если хотите заткнуть кого не жалко. Проверьте этот ход. Это чётко проверенный приём. Когда по гвоздю, который поставлен в дерево, бьёшь молотком точно, гвоздь уходит в дерево, и это достаточно естественно. Этот приём работает, потому что в нём сочетание нескольких вещей.

Или так: «Стоп, подожди!» — подняли палец. И сказать примерно это: «Подожди секундочку, пока ты не зашёл слишком далеко, я хочу сказать следующее. Мне кажется, у тебя сложилось впечатление, что я у тебя спрашиваю совета. Ты ошибся. Я тебе сообщаю о своём решении, и объясняю, чем оно вызвано, но я не спрашиваю твоего мнения. И меня пока не интересуют твои советы в этом направлении. Итак, я просил тебя обращаться так-то и так-то. Договорились?»

То есть как только подчинённый решил, что мягкое обращение, объяснение, является признаком слабости. Так вот он подсознательно решил почему-то, мы тут же перешли на язык доступный оппоненту, и объяснили ему, что он ошибся. Что наша мягкость, корректность — это всего лишь форма общения между двумя цивилизованными людьми.

Но она идёт от «силы», а не от «слабости». То есть зачем же нам бряцать оружием? Стращать кого-то? Мы вежливые воспитанные люди, которые тем не менее, вспоминая классика: «Добро должно быть с кулаками», мы вполне способны себя защитить.

И если подчинённый решил, что мягкий подход, вежливый, что это от «слабости», то мы тут же показали, что он очень ошибается. И это всего лишь из уважения к другому человеческому существу, но не более того.

И мы, делая шаг навстречу, учитывая наши личные отношения, объяснили своё решение. Более того, мы обратились к человеку с просьбой, понять нас правильно, и пойти к нам навстречу. Но если человек решил, что мы его спрашиваем или собираемся советоваться, или нас интересует его просвещённое мнение: «Брось ты, не брось ты». Он нас не так понял, но проделав этот приём, мы должны сохранить прежние отношения, кроме этого момента.

То есть мы не должны теперь, проходя мимо него, грозно смотреть типа: «Вот, получил тварь поганая, вот так вот, будешь знать!»
Мы не должны дистанцироваться, мы не должны избегать общения, а наоборот, мы можем тут же подойти к человеку по какому-то вопросу, и сказать: «Пошли кофейку попьём!»

Это много раз применялось, и часто человек удивлённо смотрит, а мы говорим: «Слушай я хотел…», то есть нормальный разговор. Если подчинённый не нарушает субординацию, и мы с ним ведём себя абсолютно нормально. В правом полушарии у большинства людей такая штука автоматом не стоит, её надо ставить, через левое. То есть это сначала должны быть сознательные поступки. В полушарие, отвечающие за привычки, надо вводить такие привычки.

Дело в том что наш центр безопасности и так сканирует окружающий мир, но к сожалению, он даёт нам команду на спонтанную реакцию, что неправильно. А мы фактически должны научиться постоянно мониторить окружающее пространство, но именно уже сознательно. Мы должны оценивать модель поведения других людей. Правильно ли они себя ведут? Нет ли в их поведении того, что потом плодит необязательность. Какие-то деструктивные действия плохо отражаются на работе.

Потому что всё часто начинается с формы, помните: «Бытиё определяет сознание». Отношение сотрудника к работе, к каким-то вопросам, часто определяет форма отношения с руководителем.

Если руководитель «Петюнечка» или «Сашечка», то собственно что напрягаться-то? Зачем приходить вовремя на работу? Он в принципе не преступник, он работает, он хорошо работает. Но он думает, что ему можно те или иные незначительные с его точки зрения «послабушечки». Это он так думает, мы так не думаем.

И начинать можно с любой формы. То есть руководитель должен отстраивать окружающее пространство по любому вектору, которому он считает нужным. Потому что пространство если пробивается в одном месте, он потом пробивается и в других. Редко бывает что в одну сторону идёт какая-то линия, а в остальном всё нормально.

То есть редко бывает что руководителя называют «Петенькой» или «Сашенькой», и это никак не отражается на других моментах, например, на точности выполнения распоряжений, на сроках.
И именно там, где возникнет вопрос: «бежать ли за троллейбусом», человек может и не побежать.

7. Как выстроить отношения с подчинёнными — видео

Александр Левин

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

Возможно, вам также будет интересно:

• Как быстро вжиться в роль руководителя — Техника работы с подсознанием >>>
• Как морально наказывать подчинённых >>>
• Как наказать подчинённого и не обидеть его >>>
• Как управлять людьми — психология для руководителя >>>
• Психология уверенности в себе — Статьи и Книги >>>

Поймите себя и своего начальника

Поймите себя и своего начальника | Большие Идеи

Личный план

Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

22 ноября 2019

Фото: Jon Flobrant / Unsplash

От редакции. Четверть века назад Джон Габарро и Джон Коттер представили новую концепцию отношений между руководителем и подчиненным. Авторы пришли к выводу, что это взаимодействие строится на обоюдной зависимости. Действительно, руководителю нужна поддержка надежных и честных подчиненных. А менеджерам не обойтись без помощи начальства при налаживании контактов с коллегами из других подразделений, определении приоритетов и получении доступа к важнейшим ресурсам. Если в ваших отношениях с начальником не все гладко, попробуйте их изменить. Возьмите на себя труд наладить выгодное вам обоим сотрудничество, а для этого изучите достоинства и недостатки шефа, его цели, привычки и стиль работы. Этим вы принесете пользу не только себе, но и другим. Благодаря этой статье, ее простым, но весьма полезным советам, за четверть века, прошедших со времени ее публикации, управленческая практика заметно исправилась: во многих компаниях изменилась сама рабочая атмосфера, начальники и подчиненные стали чаще находить общий язык; улучшились даже финансовые показатели. Статья вошла в программы деловых тренингов и бизнес-школ всего мира.

Выражение «управлять начальником» многим покажется странным или подозрительным: считается, что в организациях отношения строятся по принципу «сверху вниз», а если подчиненные и пытаются оказывать влияние на начальство, то только преследуя личные или политические цели. Но мы имеем в виду не манипулирование или подхалимаж, а сознательную работу с руководством ради достижения наилучших результатов — для себя, начальника и компании в целом. Судя по многочисленным исследованиям, лучше всего работают те менеджеры, которые налаживают отношения не только с подчиненными, но и со старшими по должности. Однако многие их талантливые и энергичные коллеги игнорируют этот важнейший аспект управления и стараются избегать начальников. А это не идет на пользу ни им, ни их организациям.

Грустная, но поучительная история Фрэнка Гиббонса разубедит всех, кто сомневается в необходимости развивать отношения с руководством. Фрэнк слыл в своей отрасли гениальным производственником. В 1973 году его карьера резко пошла вверх: он заслуженно занял пост вице-президента по производству во второй по величине и первой по прибыльности компании отрасли. У Фрэнка был один недостаток: он не умел управлять людьми. Это было известно не только ему самому, но и всем его коллегам. Поэтому президент компании подобрал ему подчиненных, которые знали, как налаживать отношения с руководством. Решение оказалось удачным. В 1975 году одним из подчиненных Гиббонса стал Филипп Бонви. У него были отличный послужной список и репутация человека, умеющего работать с начальством. Однако, утверждая его кандидатуру, президент не учел, что за всю свою головокружительную карьеру Бонви везло на «хороших» начальников и он ни разу не имел дела с «плохими». Позже сам Бонви признавал, что не считал себя обязанным устанавливать отношения с шефом.

Бонви продержался у Гиббонса чуть больше года: его уволили. Этот год оказался очень тяжелым для компании: впервые за семь лет она понесла убытки. Многие так и не поняли, что произошло. Однако причина ясна: пока компания занималась развитием нового крупного продукта (а этот процесс требует очень точной координации деятельности маркетинговых, инженерных и производственных групп), у Гиббонса и Бонви постоянно возникали разногласия и их отношения окончательно испортились. Например, по словам Бонви, Гиббонс лично одобрил его предложение производить новый продукт на новом оборудовании. Гиббонс клянется, что не делал этого, а, наоборот, объяснял Бонви, что производство нового продукта — дело слишком важное, чтобы создавать дополнительные риски. В результате взаимного непонимания новый завод не наладил производство в объемах, которых требовал отдел продаж, а издержки превышали уровень, запланированный руководством. Гиббонс обвинял во всем Бонви. Бонви — Гиббонса. Можно сказать, что проблема возникла из-за неумения Гиббонса управлять подчиненными. Но не менее верным будет и другое утверждение — что причина кроется в неспособности Бонви управлять своим начальником, ведь у Гиббонса не возникало таких разногласий с другими сотрудниками. Мы полагаем, что ситуация развивалась бы иначе, если бы Бонви лучше понимал Гиббонса. В данном случае неспособность Бонви поддерживать отношения с руководителем обошлась компании в несколько миллионов долларов и больно ударила по его карьере. Вероятно, подобные, хотя и приносящие меньшие убытки, инциденты регулярно происходят во всех крупных корпорациях. В совокупности они наносят огромный ущерб.

Ошибочный взгляд на отношения с руководством

Историям, подобным этой, часто не уделяют особого внимания — их считают следствием неприязненных отношений. Такая точка зрения имеет право на существование: у коллег действительно бывает психологическая несовместимость. Но, как мы выяснили, личностный конфликт часто оказывается лишь частью проблемы. Бонви не просто отличался по характеру от Гиббонса. Он неверно представлял себе саму природу отношений между начальником и подчиненным. Например, не понимал, что они подразумевают взаимозависимость двух людей, каждый из которых имеет право на ошибку.

Сотрудник, не осознающий этого, не может эффективно выстраивать отношения с руководством. Одни подчиненные считают, что начальник не зависит от них, они не замечают, что для успешной работы ему необходима их помощь, уверенность в их надежности и честности, не понимают, что своим поведением могут серьезно навредить ему. Другие уверены, что мало в чем зависят от начальства. Им кажется, что они прекрасно обойдутся без помощи руководителя и его знания и опыт им не нужны. Такой взгляд особенно опасен, если работа менеджера связана с деятельностью других отделов организации, как было в случае с Бонви. Начальник может стать посредником между менеджером и другими сотрудниками; он должен заботиться о том, чтобы подчиненные правильно понимали потребности всей организации и получали все необходимые для работы ресурсы. Многие подчиненные, как и Бонви, почему-то уверены, что их руководитель сам знает, чем им помочь.

Конечно, бывают начальники, которые заботятся о своих сотрудниках, но рассчитывать на то, что так поступают все, — и опасно, и глупо. Хорошие менеджеры понимают, что руководители — тоже люди, и сами заботятся о своей карьере и профессиональном росте. Они обращаются к старшим по должности за необходимой информацией и поддержкой, а не ждут, когда начальник сделает первый шаг. В свете вышесказанного мы считаем, что для эффективного управления отношениями каждому из нас необходимо:

• на основе этого понимания поддерживать нормальные рабочие отношения, которые не противоречили бы стилю работы, ожиданиям и интересам каждого из вас, позволили бы вам обоим проявлять свои сильные стороны.

По нашим данным, хорошие менеджеры обычно выполняют оба условия.

Понять начальника

Чтобы установить нормальные отношения с начальником, попытайтесь понять его и оценить условия, в которых он работает, а заодно — и свое положение. Отчасти так делают все менеджеры, но не всегда последовательно. Каждый подчиненный обязательно должен задать себе несколько вопросов о своем начальнике. Каковы его цели? Чего он хочет достичь в организации? Какие требования предъявляют к нему высшее руководство и коллеги? В чем его сильные и слабые стороны? Каков его стиль работы? Как он предпочитает получать информацию: в виде доклада, на официальных встречах или по телефону? Конфликтный ли он человек?

Не зная этого, подчиненный не сможет управлять отношениями с руководителем, что неизбежно отразится на работе, приведет к ненужным разногласиям и другим сложностям. Однажды к нам за помощью обратился высококлассный маркетолог. Он получил должность вице-президента компании, переживавшей финансовые трудности и недавно купленной крупной корпорацией. Задачу ему сформулировали так: решить проблемы маркетинга и продаж. Президент горел желанием поставить компанию на ноги и поначалу дал вице-президенту карт-бланш. Диагноз вице-президента был точным: компании нужно увеличить рыночную долю, наладив более эффективное управление производством. Для этого вице-президент изменил цены на продукцию и запланировал больший объем производства. После того как прибыль сократилась, а финансовые показатели не улучшились, президент стал сильнее давить на нового заместителя. Тот был уверен, что в конце концов ситуация исправится, и потому стоял на своем. Однако по завершении двух кварталов прибыль по-прежнему оставалась низкой.

Тогда президент взял управление на себя и, независимо от объема производства, установил жесткую маржу. Вице-президент решил, что ему не дают работать, и их отношения с президентом, чьи действия он считал ошибочными, начали портиться. К сожалению, предложенная президентом схема ценообразования тоже оказалась неудачной, и к четвертому кварталу были уволены и президент, и вице-президент. Вице-президент считал, что глава компании хочет увеличить объем продаж. Он слишком поздно узнал, что у президента была и другая цель — как можно быстрее сделать бизнес прибыльным. Не подозревал вице-президент и о том, что его начальник был лично заинтересован в этом, поскольку именно он выступал за покупку компании и от успеха дела зависела его репутация.

Вице-президент допустил три главные ошибки. Во-первых, он удовлетворился сведениями, которые ему предоставили. Во-вторых, стал заниматься вопросами, по которым у него было недостаточно информации. В-третьих, не попытался выяснить для себя цели президента — эта ошибка привела к самым разрушительным последствиям. В результате его действия стали противоречить интересам главы компании. Менеджеры, которым удается слаженно работать со своими начальниками, не делают таких ошибок. Они стараются понять цели руководителя, предъявляемые к нему требования, по возможности сверяют свои оценки с мнением начальника и его окружения, анализируют его поведение. Это тем более важно делать, когда приходит новое руководство, но самые умелые менеджеры настроены на начальственную «волну» всегда. Необходимо учитывать стиль работы шефа, особенно нового.

Президента одной компании, предпочитавшего демократичный, интуитивный стиль управления, сменил организованный формалист. Он привык работать с письменными докладами и проводить официальные встречи по заранее утвержденной повестке дня. Начальник одного отдела понял это и выяснил, какого рода информация нужна новому президенту и как часто тот хотел бы ее получать. Он взял себе за правило перед совещаниями предоставлять президенту отчеты о работе своего отдела. Новый президент успевал подготовиться и проводил обсуждения даже лучше своего более раскрепощенного предшественника. А другой руководитель так и не понял, чем новый президент отличается от старого. По его мнению, глава компании стремился контролировать все и вся, и поэтому он редко направлял президенту необходимую информацию, из-за чего тот не мог заранее ознакомиться с поставленными в повестку дня вопросами: ему приходилось изучать их уже на совещании, и на это уходила львиная доля времени. Президент был недоволен такой работой, считал ее неэффективной. В конце концов менеджеру пришлось уйти. Разница между двумя сотрудниками заключалась не в их профессиональных навыках и не в умении приспосабливаться. Просто один из них уделял больше внимания стилю работы президента и пытался понять его цели.

Понять себя

советуем прочитать

Георгий Сатаров. Суд: неравный бой гражданина с государством

Анна Натитник

«Я больше не могу»: как спастись от цифровой усталости

Исследование: Отпуск? Вы о чем?

(Нимейген Радбауд Университета из коллеги ее,  Блум</b> де <b>Джессика,  Нидерланды)

Что делать, если сотрудник плохо работает, но не догадывается об этом

Лиз Кислик

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

советуем прочитать

Шесть путей к цели

Дэниел Гоулман

Постарайтесь превратить новую прекрасную идею в глагол

Майкл Шрейдж

Разработчики ПО провоцируют революции в других отраслях

Брэд Пауэр

Как грамотно мотивировать свою команду

Эми Галло

Посредничество в отношениях «начальник-подчиненный» и инновационный климат для расширения психологических возможностей

Чтобы прочитать этот контент, выберите один из следующих вариантов:

Суми Джа
(Национальный институт промышленной инженерии, Мумбаи, Индия)

Международный журнал управления производительностью и эффективностью

«> ISSN :
1741-0401

Дата публикации статьи: 11 сентября 2017 г.

Загрузки

Аннотация

Цель

Целью данной статьи является установление связи между психологическими полномочиями (PE) и четырьмя переменными: автономией, открытостью, отношениями начальник-подчиненный (SSR) и климатом инноваций (CI). В статье также ставится цель установить опосредующее влияние SSR и CI на PE.

Дизайн/методология/подход

Размер выборки для исследования составил 319 сотрудников (197 менеджеров и 122 руководителя группы) из десяти ведущих компаний информационных и коммуникационных технологий Индии. Для проверки исследуемой модели использовалось моделирование структурными уравнениями. Начальная загрузка была применена, чтобы обеспечить лучшую оценку выборки.

Выводы

Изучаемые экзогенные переменные представляли собой автономию и открытость. Опосредующими переменными были SSR и CI. Результаты подтвердили модель и показали значительный прямой эффект между экзогенными переменными и PE. Также была установлена ​​роль ССР и КИ как посредника.

Практические последствия

В документе подчеркивается, что менеджеры сервисных организаций должны проявлять инициативу, чтобы обеспечить благоприятный климат для инноваций. Правильный климат для инноваций и поддержка со стороны начальства заставят сотрудников чувствовать себя психологически уверенными.

Оригинальность/ценность

Хотя как исследователи и как практики авторы понимают важность инновационного климата и роли начальника, лишь немногие исследования пытались объяснить опосредующие эффекты SSR и CI.

Ключевые слова

• Открытость
• Расширение психологических возможностей
• Автономия
• Климат инноваций
• Отношения начальник-подчиненный

Цитата

Джа, С. (2017), «Посредничество в отношениях между начальником и подчиненным и инновационный климат для расширения психологических возможностей», Международный журнал управления производительностью и эффективностью , Vol. 66 № 7, стр. 932-947. https://doi.org/10.1108/IJPPM-12-2015-0195

Издатель

:

Изумруд Паблишинг Лимитед

Авторские права © 2017, Изумруд Паблишинг Лимитед

Связанные статьи

Отношения менеджер-подчиненный – улица с двусторонним движением

Когда мы говорим об отношениях между менеджерами и сотрудниками или подчиненными, часто считается, что менеджеры несут ответственность за то, чтобы их подчиненные были вовлечены, вдохновлены и мотивированы. Вот почему их учат управлять отношениями с ними, удовлетворять их потребности в обучении и обучении, тренировать и наставлять их, а также создавать успешный и счастливый опыт для всех. На самом деле, во многих организациях начинающих менеджеров обучают навыкам управления людьми, чтобы они могли заботиться о своих сотрудниках. А как насчет второй половины истории? Разве сотрудники не несут никакой ответственности перед своим руководством? Разве они не должны играть какую-либо роль в обеспечении поддержания своих отношений со своими менеджерами и начальниками?

«Мы так много говорим о создании доверия в командах, но почти не говорим о построении доверия с менеджерами. Возможно, ответ заключается в том, чтобы решить проблему, связанную с работниками»

Сатьяджит Моханти, руководитель отдела кадров, Crompton Greaves Electricals

Руководители отдела кадров согласны с тем, что несправедливо всегда ожидать, что только руководители будут брать на себя ответственность за поддержание здоровых отношений со своими подчиненными. Ожидается, что сотрудники также возьмут на себя долю бремени или ответственности, чтобы убедиться, что все находится в нужном месте. «От организаций ожидается, что они оправдают ожидания, когда дело доходит до обслуживания клиентов и заказчиков. Это требует коллективных усилий и может быть достигнуто только тогда, когда руководители и их подчиненные будут вместе стремиться к общей цели», — объясняет Авадхеш Диксит, директор по персоналу, информационный партнер Acuity.

Сатьяджит Моханти, директор по персоналу компании Crompton Greaves Electricals, также заметил, что во многих организациях бремя управления взаимоотношениями лежит исключительно на менеджерах. «Мы так много обсуждаем создание доверия в командах, но почти не говорим о способах укрепления доверия с менеджерами. Возможно, ответ заключается в том, чтобы решить проблему сотрудников», — предполагает Моханти.

«Когда гордость за ценности компании чувствуется во всех сотрудниках и руководителях, в равной степени становится легче»

Гаутам Шривастава, вице-президент по персоналу, The Leela Hotels & Resorts

Безусловно, отношения между менеджером и подчиненным — это улица с двусторонним движением. Когда ожидается, что начальники или менеджеры будут играть зрелую роль и быть центром поддержания высокого уровня вовлеченности, сотрудники также должны иметь возможность внести свой вклад.

По словам Камлеша Данги, главного директора Incred Financial Services, сотрудники должны убедиться, что они завоевывают доверие своих менеджеров. Это может произойти только тогда, когда они выполняют свои задачи, соблюдают сроки и становятся надежным ресурсом для своих менеджеров. «Сотрудники должны неоднократно выполнять все возложенные на них задачи и доказывать, что они заслуживают доверия, чтобы их руководители могли возложить на них более высокие уровни ответственности», — говорит Данги.

Данги добавляет, что менеджеры не только заставляют людей работать, но и ставят перед собой личные цели. Если сотрудники также обладают способностью понимать цели своих менеджеров и делать все возможное для их достижения, фактор доверия может быть еще больше усилен. Например, если менеджерам поручено собрать рыночную информацию для проникновения на новый рынок, сотрудники могут активизироваться и помочь выполнить эту работу.

«Мы прозвучим предвзято, если скажем, что «только» менеджеры должны взять на себя ответственность за поддержание здоровых отношений со своими подчиненными»

Камлеш Данги, CHRO, Incred Financial Services

Данги считает, что сотрудники могут заслужить доверие своих менеджеров, совершенствуясь в своей работе и регулярно совершенствуя свои навыки посредством обучения. Диксит сообщает, что Acuity Knowledge Partner реализует программы наставничества, разработанные для того, чтобы помочь сотрудникам укрепить доверие, ответственность и прозрачность в отношениях со своими менеджерами, потому что компания понимает, что поддержание отношений между подчиненным и менеджером требует усилий с обеих сторон. Как сообщает Моханти, в Crompton также началась новая инициатива под названием «Язык лидерства в Crompton», в рамках которой компания исследует сторону уравнения, связанную с сотрудниками, включая улучшение положительного отношения сотрудников, а также для адаптации к меняющейся и сложной динамике.

Здесь Гаутам Шривастава, вице-президент по персоналу The Leela Hotels & Resorts, упоминает о важности «культурного соответствия» при приеме на работу. Он считает, что наличие менеджеров и сотрудников с похожими поведенческими чертами очень важно для того, чтобы их отношения были гладкими. «Когда гордость за ценности компании ощущается всеми сотрудниками и менеджерами в равной степени, все становится проще», — утверждает Шривастава.

Когда дело доходит до позитивных отношений между менеджерами и сотрудниками, чаще всего ожидается, что начальники будут более подотчетными и ответственными. Должно ли это быть так? В то время как Шривастава и Диксит считают, что сотрудники и их менеджеры должны нести равную ответственность за поддержание позитивных отношений, Данги считает, что менеджеры должны брать на себя большую долю ответственности за то, чтобы их отношения с подчиненными были плодотворными. В конце концов, «менеджеры обладают навыками и опытом более высокого порядка, и именно поэтому они лидеры», — считает Данги.

Моханти считает, что, возможно, правильно будет сказать, что «большая» ответственность лежит на менеджерах, поскольку баланс сил смещается в их сторону. Тем не менее, мы не должны быть ослеплены этим. «В конце концов, я увидел, что даже у так называемых «не очень хороших» менеджеров есть члены команды, с которыми у них более высокий уровень взаимодействия. Обычно, когда менеджеры входят в команду, можно с уверенностью предположить, что с самого начала у них будет единая точка зрения на всех членов команды. Тогда как получается, что через какое-то время некоторым сотрудникам удается наладить хорошие рабочие отношения с менеджерами, а другим нет?» — спрашивает Моханти.

«Мы реализуем программы наставничества, призванные помочь сотрудникам укрепить доверие, ответственность и прозрачность в отношениях с руководителями»

Avadhesh Dixit, CHRO, Acuity Knowledge Partner

«Мы прозвучим предвзято, если скажем, что «только» менеджеры должны взять на себя ответственность за поддержание здоровых отношений со своими подчиненными», — отмечает Данги.

Руководители, как правило, несут ответственность за то, чтобы члены их команды и подчиненные были довольны. Это нормальная человеческая психология. Тем не менее, сотрудники также должны играть роль в поддержании этих отношений. Они могут сделать это, понимая свои индивидуальные цели, выполняя их и совершенствуясь в своей работе. С другой стороны, менеджеры должны оценивать потребности членов своей команды и обеспечивать им необходимую гибкость, мобильность и маневренность, чтобы преуспеть. Прежде всего, руководители должны понимать потребности своих подчиненных в обучении и способствовать их удовлетворению.

Предыдущая статьяНет недостатка в забастовках, недовольные рабочие по всей Индии

Следующая статьяKPMG в Индии и dotin Inc объединяют усилия для создания уникального решения для отслеживания талантов

Kartikay Kashyap | HRKatha

Выпускница отдела массовых коммуникаций Картикай быстро учится. Свежий хлеб, но плодовитый писатель, он всегда стремится учиться и открывать для себя что-то новое. Он легкомысленный и просто любит расслабиться, когда не гонится за новостями. Он также любит смотреть фильмы.

ПОЛУЧАЙТЕ HRKatha В СВОЙ ПОЧТОВЫЙ ЯЩИК КАЖДОЕ УТРО!

ПОДПИСАТЬСЯ НА ЕЖЕДНЕВНУЮ РАССЫЛКУ

Имя

Электронная почта *

ГЛОБАЛЬНЫЕ НОВОСТИ HR

Последние новости

«Инфляция не изменит то, как компании нанимают сотрудников и платят им», Шрихарша Ачар

2022 год был нестабильным для HR и рабочей силы
Постпандемические последствия, политическая нестабильность в Украине, опасения рецессии, неспокойный мир стартапов, дебаты о возвращении в офис, импульсивный найм, смена…

Гонконгу грозит острая нехватка рабочей силы

Рынок труда Гонконга пережил самый значительный спад за всю историю наблюдений, что свидетельствует о проблемах, с которыми столкнулся город из-за стареющего населения и талантов.