Как создать корпоративную культуру с нуля: Как построить корпоративную культуру за 7 шагов

Как построить корпоративную культуру за 7 шагов

Сегодня у кандидатов есть возможности для выбора работодателей, и эти возможности велики как никогда. Иными словами, мир теперь вертится вокруг кандидатов, и с этим ничего нельзя сделать. Для предприятий малого бизнеса это означает лишь одно — если им нужны сотрудники, им придется выделиться на фоне конкурентов, а это можно сделать только за счет великолепной культуры.

Мы часто слышим хвалебные отзывы в адрес таких гигантов, как Google, Netflix и Zappos, обладающих исключительной культурой, но, давайте признаем, для малого и среднего бизнеса их примеры неактуальны. У малых предприятий нет HR-отделов с огромным бюджетом, хорошо известных и всеми любимых брендов, а также возможности построить рядом с офисом передержку для собак, парикмахерскую или что-нибудь в этом роде.

Безо всех этих излишеств малому бизнесу приходится уповать на свою культуру и активно строить ее, прогрызая себе путь наверх. По моему мнению, подобные примеры очень показательны. Я ни в коей мере не умаляю достоинств крупных компаний. Я просто предлагаю перестать мечтать о том, что бы мы сделали, будь у нас бюджет побольше, и переключиться на более реальные вещи. Я говорю о примерах небольших организаций, которые двигаются в правильном направлении. Уверен, используемые ими приемы вполне подойдут большинству тех, кто это читает.

Недавно я поговорил с главами двух небольших компаний из принципиально разных отраслей о том, как они определяют, строят и оценивают свою корпоративную культуру. Та беседа позволила мне вывести алгоритм для создания отличной культуры, которым может воспользоваться любая компания.

Шаг 1: Определитесь с тем, как должна выглядеть ваша культура и система ценностей

Майкл Монтейро, генеральный директор растущей компании по разработке программного обеспечения для управления недвижимым имуществом Buildium из Бостона утверждает, что для создания успешной культуры необходимо ответить на три основных вопроса:

1. «Почему наша компания делает то, что делает?» (иными словами, «Почему мы существуем?»)
2. «Во что мы верим?» (или «Какие у нас ценности?»)
3. «Куда мы движемся?» (то есть «Какое у нас будущее?»)

Майкл признает, что на начальном этапе существования Buildium он не отвечал на эти вопросы, и ему было сложнее описывать свою культуру. «Без ответов на основные вопросы я и люди, которые со мной работали, не знали, много ли у нас общего. Поначалу, когда компания функционировала в режиме выживания, это было нормально, но со временем сотрудники все чаще пытались узнать, к чему все идет», — вспоминает Майкл.

Основные ценности Buildium

Монтейро дает другим владельцам бизнеса простой совет: «Не откладывайте на потом то, что для вас важно.

Сосредоточьтесь на культуре как можно раньше. Бесплатное пиво и обеды, столы для игры в теннис — все это поможет вам продержаться какое-то время, но рано или поздно люди захотят знать, куда вы направляетесь и зачем они делают свою работу. Без четко определенной культуры люди разочаруются в вас и отправятся дальше, а вам будет сложно принимать важные решения».

Также следует убедиться в том, что сотрудники каждый день видят подтверждение корпоративный ценностей. «Ценности — это не просто список на стене. Это то, что имеет непосредственное отношение к вам и вашей компании. Подумайте о том, как ваши ценности могли бы проявляться в реальных делах и что требуется для того, чтобы сохранять им верность», — добавляет Майкл.

Шаг 2: Оцените нынешнее состояние культуры и выясните, нужно ли вам что-то менять

Сара Ларсон, партнер и глава отдела персонала Third Rock Ventures, обладает огромным опытом создания корпоративных культур. Third Rock Ventures — это компания, специализирующаяся на венчурных инвестициях в медико-биологические и биотехнологические проекты. Иными словами, Саре неоднократно приходилось работать со стартапами.

На вопрос о том, как создать культуру с нуля, Сара отвечает: «Культура начинается с первого человека. И неважно, по каким причинам он пришел в компанию — его взгляды и ценности диктуют первоначальное положение вещей. Чтобы оценить сложившуюся культуру, не нужен большой штат. Достаточно 5-10 сотрудников. С этого момента уже можно вносить изменения, если это требуется».

Ценности Third Rock Ventures

К примеру, если вам кажется, что команда работает недостаточно энергично, вам стоит сознательно нанимать энергичных людей. Если вам не нравится групповое мышление (то есть тот факт, что все сотрудники имеют примерно одинаковый опыт работы в больших фармацевтических компаниях и мыслят типично), это тоже можно изменить. «Строить культуру с нуля проще всего», — говорит Сара. — «Куда сложнее изменить давно сложившуюся, укоренившуюся культуру».

И наконец, находясь на раннем этапе развития, не стоит недооценивать значимость правления и его влияние на культуру. «Инвестируйте в культуру правления и культуру компании наравне. В небольших организациях правление играет огромную роль и может сильно влиять на культуру», — предупреждает Ларсон.

Шаг 3: Выберите (или наймите) «душу компании»

Нанимая людей с «правильным» типом личности и опытом, вы неизбежно влияете на культурное состояние организации. Сара Ларсон утверждает, что для создания хорошей культуры на начальном этапе развития необходимо нанять одного ключевого сотрудника — «душу компании».

«Мне кажется, такого человека нужно привлечь на свою сторону как можно раньше. Это должен быть опытный специалист, способный определить, что идет хорошо, а что плохо», — говорит Сара.

Вовсе необязательно нанимать специалиста по управлению персоналом. «Многие ошибочно полагают, что профессиональный HR принесет культуру с собой. Это распространенное заблуждение. Нанимая человека, спросите, много ли хороших культур он повидал. Если ответ будет отрицательным, не стоит ждать, что подобный специалист сможет создать для вас что-нибудь хорошее», — говорит Сара.

«Душа компании» станет вам надежным помощником, но не стоит перекладывать на него всю ответственность за культуру. «Культура должна стать основным приоритетом и стратегической необходимостью для всех и каждого», — утверждает Ларсон.

Читая новости об увеселительных мероприятиях для сотрудников, устраиваемых крупными компаниями, не стоит забывать, что для малого бизнеса подобные мероприятия могут иметь обратный эффект. «Культура не строится на одних лишь развлечениях. Не стоит устраивать банкеты и посиделки только потому, что это весело и привлекает внимание. В небольших компаниях всегда есть чем заняться. Веселье отвлекает людей от работы. Если уж вы устраиваете мероприятие, сделайте его значимым», — напоминает Сара.

Шаг 4: Потратьте время на создание бренда талантов

Бренд талантов — это то, о чем думают ваши сотрудники, что они чувствуют и рассказывают о компании как о работодателе.

«Я твердо убежден в силе бренда талантов и его способности распространять информацию о вашей культуре по разным каналам», — говорит Майкл. — «В войне за таланты мы почти всегда имеем дело с пассивными кандидатами. Нужно дать им возможность установить связь с компанией до встречи с ее представителями, сформировать свое мнение и оценить свои ожидания, чтобы при личной встрече эта связь перешла на новый уровень».

Сара выражает удивление тем фактом, что лишь немногие биотехнологические компании занимаются созданием бренда талантов. «Когда-то я работала в Foundation Medicine. Эта компания стала одной из первых биотехнологических организаций с брендом талантов. Эта отрасль вообще славится своим осторожным отношением к брендам. Но мы быстро увидели великолепные результаты», — вспоминает Сара.

Примером проявления бренда талантов Foundation Medicine стал невероятно успешный ролик, в котором сотрудники рассказывали свои истории под общим лозунгом «Меняем онкопомощь».

Майкл добавляет, что Buildium тоже осознает важность эффективного бренда талантов. «Культуру и ценности нужно использовать в найме», — говорит он. — «Люди должны знать, на что они подписываются, а вы должны знать, что они смогут быть частью единого целого. Если вы расскажете им о том, что для вас важно, все будут двигаться в одном и том же направлении».

Шаг 5: Оптимизируйте процесс приема на работу и убедитесь в том, что принимаете в свой коллектив правильных людей

По словам Сары, в небольших компаниях время, потраченное на рекрутинг и общение с кандидатами, всегда окупается, потому что любая ошибка может здорово навредить. И я согласен с ней как никогда. Первые сотрудники, которых вы нанимаете, влияют не только на бизнес, но и на культуру. Иногда организации нанимают людей только по техническим критериям, потому что им нужны лишние руки, и вообще не уделяют внимание культурному аспекту.

Вот несколько советов, которые помогут вам привлечь на свою сторону правильные таланты:

1. Убедитесь в том, что кандидаты разделяют ваши цели и ценности. По мнению Майкла, если новые сотрудники будут разделять ваши цели и ценности, вам всем будет несложно двигаться в одном и том же направлении. 
2. При проведении собеседований пользуйтесь принципом «разделяй и властвуй». Оптимизируйте процесс проведения собеседований так, чтобы разные люди оценивали кандидатов с разных сторон. Ни один, даже самый хороший специалист, не сможет за 45 минут в полной мере оценить другого человека. Поручите разным членам команды оценивать разные параметры (навыки, культурное соответствие, опыт и так далее). В этом случае каждый из них сможет детальнее побеседовать с кандидатом и глубже понять его.
3. Отношение важнее знаний и опыта. Небольшим растущим организациям часто требуются люди, способные работать здесь и сейчас, то есть те, кто не нуждается в дополнительном обучении. Да-да, они нанимают тех, кто до этого уже выполнял нужные обязанности где-то в другом месте. Как правило, такой подход приносит пользу, но только в краткосрочной перспективе. А между тем, вам нужны люди, которые будут расти вместе с вами годами. Иначе вам придется уволить их, как только задача, для которой их нанимали, перестала быть срочной. У меня было немало клиентов, которые нанимали кандидатов, не соответствовавших их требованиям на 100%. По техническим характеристикам эти кандидаты набирали 6-7 баллов из 10, но при этом полностью соответствовали культуре и искренне интересовались возможностями. Такие сотрудники дольше оставались в компании и при необходимости охотно примеряли на себя иные роли.
4. Не нанимайте тех, кто похож на вас один в один. Культурное соответствие вовсе не означает, что человек должен выглядеть, думать и действовать в точности так, как вы и ваша команда. Новый сотрудник должен привнести нечто новое — мнение, идею или опыт. Это поможет вам создать разноплановую и самобытную культуру.

Шаг 6: Найдите способ постоянно подкреплять ключевые ценности

Программы и инициативы, направленные на укрепление ключевых ценностей, должны занимать центральное место в вашей системе, поддерживающей культуру. В компании Buildium эту функцию выполняет процедура распределения «культурных наград».

«Сотрудники предлагают кандидатуры из числа коллег. Нам кажется, что это отличный способ отметить тех, кто живет и работает в полном соответствии с нашими ценностями», — говорит Майкл.

Вот лишь некоторые номинации:

• Награда основателя ежегодно вручается сотруднику, который своим примером наглядно показывает, каково это — работать в Buildium.
• Награда носителя ключевых ценностей ежемесячно вручается сотруднику, который лучше остальных демонстрирует верность ключевым ценностям. Сама награда представляет собой плюшевую фигурку Животного из Маппет-шоу.

Другим примером может служить программа «Волонтерская неделя», которая проводится четыре раза в год и дает сотрудникам возможность пообщаться с общественностью. Майкл верит в то, что ценности компании оказывают влияние и на клиентов.

«Некоторые проявления верности нашим ценностям не входят в программы, но тем они и хороши. Например, как-то мы послали цветы клиенту, который праздновал тридцатую годовщину брака. А еще как-то заказали такси клиенту в гипсе. Некоторые сотрудники ходят в гости к коллегам, которые переживают не лучшие времена, и готовят ужин для всей семьи. О таком не пишут в правилах и руководствах для сотрудников. Чтобы понять, зачем мы это делаем, нужно работать в Buildium. Это культура, которой мы гордимся», — сообщает Майкл.

Шаг 7: Оцените, насколько эффективно ваша культура привлекает и удерживает таланты

Как оценить эффективность культуры, не имея для этого специальных инструментов и ресурсов?

В этом случае Майкл советует оценивать то, что он называет «уровнем гордости сотрудников».

«Эффективность можно мерить по-разному, в том числе опрашивая персонал, пересчитывая рекомендации и добровольные увольнения, читая отзывы на сайтах и так далее. Все эти измерения позволяют понять, правильно ли мы действуем и какой опыт взаимодействия с сотрудниками создаем», — говорит он.

При этом он предупреждает, что количественные показатели — это еще не все: «В мире существует немало вещей, которые нельзя описать цифрами. Прежде всего, это то, что происходит вокруг, и то, что мы видим своими глазами. Мы всегда спрашиваем себя, как сделать так, чтобы сотрудники назвали Buildium лучшей компанией, в которой им довелось поработать, и пытаемся соответствовать самым высоким стандартам ведения бизнеса. В результате мы имеем атмосферу, в которой каждый сотрудник подбадривает остальных, и сообща они делают все возможное, чтобы удовлетворить клиентов».

Сара считает, что лучшим индикатором эффективности культуры является рекрутинг. «Если вы побеждаете в войне за таланты, не обещая кандидатам золотые горы, это хороший знак», — говорит она. А еще она предлагает оценить культуру, взглянув на баланс доходов и расходов. «Многим кажется, что продуктивность и объем доходов не имеют с культурой ничего общего, но это не так. Счастливые люди производят больше. Вот это факт!»

Заключение

А еще Сара говорит (и я с ней согласен),

что в малом бизнесе отсутствует понятие баланса между работой и личной жизнью. Будьте честны с собой и признайте, что это правда. А потом создайте такой процесс, позволяющий отбирать кандидатов, которые тоже это признают и готовы с этим смириться, понимают, как выглядит успех в небольшой компании, и знают, что от них требуется и что они хотят от работодателя.

Хорошая культура может помочь вам не только в деле привлечения и удержания великолепных кадров, но и непосредственно в ведении бизнеса. Работа в стартапе или компании со штатом в тысячу человек сильно отличается от работы в международной корпорации со штатом в сто тысяч человек. Да, корпорации делают для своих сотрудников практически невозможное, но если у вас в подчинении всего 5 или 200 человек, их опыт неприменим.

Создание эффективной культуры — это процесс, уникальный для каждой организации, но его основные элементы одинаковы для всех, и я очень рад тому, что Сара и Майкл поделились ими со всеми нами. Их советы пригодятся любой компании, независимо от ее размеров.

Как я и обещал, они не советуют строить комнату для йоги и нанимать сомелье. Их рекомендации вполне осуществимы и не требуют особых вложений. Создание культуры — это один из важнейших шагов для любого предприятия малого бизнеса, а эффективная культура — это ключ к построению и сохранению заинтересованной и продуктивно работающей команды.

Эд Натансон, перевод: Айрапетова Ольга

Как создать корпоративную культуру

Корпоративная культура – ​это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Это – ​то, чем одна компания отличается от других таких же. В статье поговорим о том, нужна ли корпоративная культура в маленьких компаниях, каким образом ее создать, поддерживать и как сделать, чтобы она прижилась. Расскажем, в чем разница между поверхностным и глубинным уровнем культуры; почему корпоративная культура проявляется особенно четко в конфликтных ситуациях; как не допустить появления негативной культуры в собственной компании.

Что такое корпоративная культура и для чего она нужна

Когда вы приходите в организацию с четко прописанной корпоративной культурой, есть разные уровни, на которых можно заметить ее наличие. Изобразим эти уровни в виде пирамиды, наподобие пирамиды Абрахама Маслоу или пирамиды логических уровней Роберта Дилтса (Схема 1).

Схема 1. Уровни корпоративной культуры в организации

Понятие уровней корпоративной культуры введено Эдгаром Шейном в 1981 г. На Схеме 2 мы видим простую трехуровневую систему.

Схема 2. Уровни корпоративной культуры

Самый первый уровень (поверхностный), который чаще всего бросается в глаза – это общие детали одежды, дежурные фразы-шаблоны, манера вести себя, детали интерьера, фирменный стиль компании (бренда) и т. д. Этот уровень очевиден, поэтому он отделен пунктирной линией от других, скрытых уровней, которые мы можем обнаружить путем анализа наших чувств, возникающих от общения с той или иной организацией.

Связанный материал

Корпоративный дресс-код: что необходимо учесть

№ 11 / 2016

См. статью «Корпоративный дресс-код: что необходимо учесть» журнала № 11′ 2016

Внутренний уровень – это убеждения, ценности, этические правила, кодекс поведения и корпоративная философия, которую транслируют сотрудники компании. Например, в компании McDonald’s в 800-страничном «Руководстве» подчеркивается: клиент всегда прав. Это отражает лояльность к потребителям. На поверхностном уровне это выражается в тех фразах, которыми рядовые сотрудники будут отвечать на часто задаваемые вопросы или конфликтные ситуации (они прописаны в руководстве дословно, в виде скриптов).

Глубинный уровень – это базовые личностные убеждения и установки, национальный менталитет, отношение к миру, своей работе и другим людям. Глубинный уровень часто задают те люди, которые стоят во главе организации, т.к. это они подбирают сотрудников на ключевые позиции, а те, в свою очередь, транслируют ниже по организационной структуре принципы, которые хотят реализовывать собственники компании.

Внутренний и глубинный слои скрыты от взгляда постороннего наблюдателя и раскрываются не сразу, только по мере того, как вы сталкиваетесь с их проявлениями в процессе общения с компанией и ее сотрудниками.

Один из ярких примеров корпоративной культуры – это армия, где можно четко с помощью специальных опознавательных знаков отличить, кто какое положение занимает (звание, погоны, нашивки и т.д.). В армии четко прослеживаются такие элементы корпоративной культуры, как принятые нормы коммуникации (общение согласно уставу). Есть также формальные и неформальные методы разрешения конфликтов.

Что же такое «корпоративная культура»? Канадский психолог Эллиот Джекс в 1952 году дал следующее определение этому термину – «вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”».

Модель – это уменьшенная копия чего-то. Модель поведения – это среднестатистическое ожидание того, что будет, если взаимодействовать с человеком, занимающим определенную позицию в какой-либо компании. Например, от продавца мы ждем дружелюбия, от официанта – гостеприимства и т.д. Обычно нам некогда уделять отдельное время и усилия, чтобы изучать каждого человека, с которым мы сталкиваемся. У нас в голове уже есть готовые ожидания того, что мы встретим, общаясь с представителем той или иной компании. Корпоративные культуры обычно формируются с учетом обратной связи из внешнего мира, поэтому нежизнеспособные модели (например, так называемый «советский продавец» – продавец, который мог нахамить покупателю, грубо обращаться, был незаинтересован в результатах своего труда и т.д.) уходят в прошлое, сменяясь новыми (например, клиентоориентированный продавец).

Начинать формировать корпоративную культуру лучше всего с подбора правильных кадров. Можно научить человека каким-либо технологическим действиям, но очень сложно изменить внутреннюю культуру уже сложившегося взрослого человека. Если следование корпоративным нормам и традициям – лишь вынужденная жертва со стороны сотрудника, то часто культура так и остается на поверхности, не проникая вглубь. Очень часто руководитель компании хочет, чтобы все сотрудники жили как одна большая семья, искренне веря в то, что для них придумал их начальник. Но даже в настоящих семьях не всегда бывает любовь и взаимопонимание. Если же переносить метафору семьи на рабочие отношения, то многие сотрудники не хотят столь тесных уз, их вполне устроили бы обычные рабочие отношения, когда ты вкладываешь в работу свое время, силы, навыки и умения, а взамен получаешь определенную сумму денег. Когда в компании позитивная корпоративная культура, то люди работают в ней обычно намного охотнее, чем когда отношения между сотрудниками накалены до предела.

Пример 1

Ксения устроилась на работу в весьма интересную и многообещающую компанию. Ее задачей было успешно пройти испытательный срок в 2 месяца. Однако, к удивлению девушки, коллеги были как-то явно не рады ее присутствию в коллективе. Незадолго до окончания испытательного срока Ксения случайно узнала, что в компании существовала специальная компьютерная программа и обучающие материалы, которые могли бы помочь ей совершить сделку, необходимую для того, чтобы быть зачисленной в штат. Однако эта информация пришла к Ксении слишком поздно. Причина недоброжелательности опытных коллег была простой – «Зачем плодить себе конкурентов?» Девушка устроилась на другую работу, пусть и не столь многообещающую, зато с более понятными и дружелюбными коллегами, и успешно проработала там несколько лет.

В данном примере мы видим отсутствие позитивной корпоративной культуры. Нет человека, который занимался бы адаптацией новых сотрудников, вводил бы их в должность, обучал и т.д. Этим «как бы» должны были бы заниматься коллеги-конкуренты. Но они считают, что если расскажут новичку «секреты» эффективной работы, то потеряют в деньгах (т.к. новичок заберет тех клиентов, которых они могли бы взять себе). В результате компания теряет деньги на том, что подбирает слишком много сотрудников. Это тоже стоит денег, т.к. расходует время HR, руководителей, проводящих собеседования, занимает рабочие места теми людьми, которые либо неспособны работать в данной компании, либо могли бы, но из-за отсутствия поддержки в период адаптации не справляются со стрессом и увольняются прежде, чем начали приносить компании солидную прибыль.

Связанный материал

Тонкости адаптации руководителей и HR-менеджеров на новом месте работы

№ 11 / 2012

См. статью «Тонкости адаптации руководителей и HR-менеджеров на новом месте работы» журнала № 11′ 2012

Корпоративная культура – это не только значок или галстук на груди у сотрудника. Это – нечто большее. Это – определенный набор писаных и неписаных правил, которым подчиняется большинство сотрудников. Под этими правилами скрывается набор убеждений, которые сотрудник должен как минимум принимать (а не сопротивляться им), как максимум – разделять. Например: «Клиент всегда прав». Если сотрудник не разделяет это убеждение, он начинает спорить с клиентами там, где проще (и выгоднее для компании) было бы согласиться.

Вместо фразы: «Вы не правы!» сотрудник задает уточняющие вопросы, скажем: «Итак, вы сказали, что…» (повторяет вопрос клиента и уточняет то, чего не понял). Далее, после понимания того, в чем суть вопроса, находит приемлемое решение, выгодное как для клиента, так и для компании.

При стандартных взаимодействиях сотрудников с клиентами обычно ничего особенного не происходит. Особенно если это, как в примере с McDonald’s, описано в 800-страничном «Руководстве» на уровне конкретных ответов на конкретные вопросы. Но как только возникает сбой, форс-мажор, вот тут-то и проявляется во всей своей красе (или безобразии) скрытая от глаз до поры до времени часть корпоративной культуры (или ее отсутствие там, где она должна была бы быть).

Многие помнят советские магазины и сферу бытового обслуживания тех времен, все это было многократно показано в фильмах. И даже в голливудских фильмах, таких как «Красотка», можно наблюдать сцены, когда по каким-то причинам сотрудники ведут себя с клиентом не так, как должны были бы с точки зрения владельца бизнеса, иногда даже во вред себе самим. Стандартное взаимодействие – это то, что определено стандартом, который, в свою очередь, задается корпоративной культурой. Есть наиболее часто возникающие ситуации, которые должны быть тщательно изучены, описаны и доведены до сведения персонала.

Если в компании есть отдел обучения, то он обучает персонал, как реагировать на часто задаваемые вопросы, решать часто возникающие конфликты и т.д. в рамках организационной культуры (а не так, как придет в голову каждому из сотрудников, исходя из его личной культуры и представлений о том, что правильно, а что нет). Конфликт – это когда ситуация зашла уже довольно далеко, т.е. отклонилась от идеального сценария взаимодействия с клиентом (обычно такие сценарии предполагают бесконфликтное общение). Конфликты возникают независимо от того, насколько хорошо обучен персонал. Основанием для их возникновения служит несовпадение интересов клиента и сотрудника (представляющего интересы компании). В развитых корпоративных культурах проводятся специальные тренинги для решения типовых конфликтов. Для нетиповых конфликтов обычно есть специальный сотрудник, призванный решать подобные ситуации, обладающий дополнительными знаниями и полномочиями. В идеальной ситуации конфликт вообще не должен возникать. Чем больше конфликтов происходит – тем серьезнее основания задуматься о причинах их возникновения и нахождении типовых методов их быстрого улаживания (еще лучше – предотвращения).

Приведем типичный пример, с которым наверняка многие хотя бы раз сталкивались на практике.

Пример 2

Во время отдыха всей семьей зашли в небольшое кафе на берегу моря. Девушка-официантка быстро приняла заказ и убежала за пределы территории кафе. Минут через 5–10 подошел другой официант – молодой человек. И поставил на наш стол два салата (которые, как потом выяснилось, заказали посетители за соседним столом). На наши слова о том, что это не наш заказ, неопределенно махнул рукой в воздухе и куда-то ушел. Через 10 минут после этого вернулась девушка-официантка. Исправила ошибку с салатами и принесла блюдо – блинчики с мясом, только что из морозилки, со следами снега внутри. В конце концов нам все-таки удалось кое-как пообедать, но в следующий раз мы не выберем это кафе для обеда, т.к. при наличии выбора не хочется портить себе настроение.

В данном примере очевидно, что корпоративная культура в небольшом кафе практически полностью отсутствует. Каждый из сотрудников занимается своими делами (а не рабочими), нет принципа командности, не соблюдаются элементарные нормы обслуживания посетителей.

Очень часто для автоматизации бизнеса приглашают умных консультантов, которые расписывают бизнес-процессы компании, автоматизируют то, что возможно, выстраивают в более логичной последовательности и дают толстую книгу с рекомендациями. Теоретически это хорошо, но, чтобы это перешло в фазу практики, необходимо внедрение всех этих идей. Не говоря уже о том, что в маленькой компании может банально не быть денег не то что на приглашение каких-либо внешних консультантов, но и на более простые и необходимые для выживания вещи. В этом случае (как в примере с кафе выше) собственник должен сам заняться наведением порядка в своем бизнесе. Понять, почему именно так происходит, то ли люди подобрались неподходящие и их необходимо заменить (часто это бывает сложно сделать, если эти люди – ваши родственники и знакомые, это те «грабли», на которые натыкаются многие владельцы стартапов). Люди могут быть и подходящими, но иногда им просто невыгодно работать хорошо (например, когда «старички» обучают новичков, что так делать не надо, потому что если хорошо работать, то будешь только больше уставать, но зарплата от этого не вырастет).

В любом случае необходимо сначала присмотреться к существующей корпоративной культуре, понять ее сильные и слабые стороны, и только после этого начинать пошагово, по одному изменению за один раз, что-то менять. Почему именно так? Потому что часто сложившаяся корпоративная культура является неосознанной проекцией того, что творится внутри самого владельца небольшого бизнеса. Вы меняете всех сотрудников, но лучше не становится? Значит, причина в чем-то другом, и необходимо ее найти и «вылечить».

Позитивные и негативные корпоративные культуры

Корпоративная культура может быть как позитивной, так и негативной. Позитивная корпоративная культура – это та, которая помогает вашей организации работать лучше. Например, если сотрудники работают как команда, т.е. слаженно, они обычно могут сделать больше, чем если работают как группа (т.к. каждый сам за себя, не важно, как это отразится на общем деле).

Ценности компании (глубинный уровень) определяются ценностями ее владельцев и основателей. Далее эти ценности транслируются по организационной структуре компании. Чем больше сотрудников – тем больше эти ценности могут искажаться по мере удаления от руководства компании в сторону рядовых исполнителей. Кроме того, существуют противоречия, например, если надо выбирать между быстро, дешево и качественно. Обычно не удается достичь всего и сразу, приходится искать компромисс, например, быстро и дешево, или дорого и качественно.

Обычно позитивная культура – не просто отражение внутренней сущности владельца компании, но и целый комплекс мер, предпринятый руководством компании для того, чтобы закрепить определенные правила поведения на уровне ежедневных ритуалов для рядовых сотрудников (например, обязательная улыбка каждому посетителю и т.д.).

Негативная корпоративная культура – это когда по каким-то явным или неявным причинам коллектив или отдельные сотрудники в той или иной степени саботируют работу. Иногда это происходит не по злому умыслу, а от непонимания того, к каким последствиям может привести то или иное действие. Обычно это лишь внешнее проявление более глубинного конфликта целей и ценностей – между руководством компании и рядовыми сотрудниками. Если у сотрудников есть негативные убеждения о том, что руководство несправедливо получает «огромные деньжищи», а рядовые сотрудники недополучают заслуженную зарплату, то люди склонны добиваться «справедливости», порой очень странными методами, которые могу вредить как им самим, так и компании в целом.

Например, сотрудник, нахамивший клиенту по телефону, сбросил внутреннее напряжение и ему стало легче. Но клиент, который с этим столкнулся, обижен, он может рассказать об этом происшествии десятку своих знакомых, выложить подробное описание этого инцидента в социальных сетях, может пойти резонанс, огласка в СМИ и т.д. Вы наверняка помните нашумевшую историю, когда в Омске работники завода, производящего сыры, выложили в Интернет видео того, как они в помещении работодателя купаются в молоке. Видео вызвало резонанс, в результате которого весть об этом происшествии обошла все крупные СМИ, на предприятие пришли проверяющие и выявили многочисленные нарушения. Этот случай показывает, что даже один-два работника могут принести компании существенный вред.

Однако чаще всего негативная корпоративная культура – это не заблуждения одного-двух сотрудников, а следствие из тех убеждений и ценностей, которые транслируют сверху вниз руководители компании. Если в примере с сырами никто не интересовался соблюдением санитарных норм и этических принципов (нельзя купаться в молоке, если из него потом будут производить сыр на продажу), то закономерно, что через какое-то время это привело к негативным последствиям (которые можно было предвидеть и своевременно предупредить).

Кадровику сложно быстро исправить сложившуюся негативную корпоративную культуру в компании. Делать это необходимо, но не рассчитывайте, что все получится быстро и безболезненно. Бывают случаи, когда собственник увольняет всех сотрудников и нанимает на их место других. Проходит некоторое время, и ситуация снова повторяется. Прежде чем предпринимать какие-либо решительные шаги (например, увольнять кого-то), попробуйте понять, какие причины и движущие силы стоят за тем, что происходит в вашей компании.

Пример 3

Владелица небольшого бизнеса была уверена, что она работает с полной отдачей. Но вот ее сотрудники – нет. По ее словам, они делали все то же, что могла сделать она, гораздо медленнее, дольше и худшим качеством. Сотрудники, наоборот, жаловались на женщину-руководителя – не дает проявить себя, не объясняет, что и как надо сделать, все время недовольна.

В этом примере мы видим часто возникающий у бизнесменов, которые с нуля создавали свой бизнес, принцип: «Хочешь сделать хорошо – сделай это сам». Задача специалиста по персоналу, который хочет выправить подобную ситуацию, понять, что и почему происходит в коллективе, у кого какие истинные и показные намерения (они могут отличаться), интересы и цели. Руководителю надо объяснить, что даже если сотрудник будет в два-три раза медленнее делать менее квалифицированную работу, чем это мог бы сделать сам руководитель, все же это дает руководителю столь необходимое время, чтобы заняться теми вопросами, которые без его непосредственного участия никто не решит. Для персонала надо ставить задачи по SMART – четкие, конкретные, измеримые, реалистичные и привязанные ко времени. Тогда сотрудники будут заняты делами (Схема 3).

Схема 3. SMART-принцип постановки целей и задач

Миссия компании – пустой звук или нечто реальное?

Нередко в книгах по бизнесу пишут про миссию компании. И на некоторых сайтах крупных компаний вы можете эти миссии найти. Однако если вы спросите рядового сотрудника, в чем эта миссия (т.е. глобальная цель компании относительно общества) заключается, в большинстве случаев более-менее точного ответа вы не услышите. Почему так получается? Назовем три основных причины:

1. Миссию спустили «свыше». Руководство выехало на стратегическую сессию куда-нибудь в пансионат, там между банкетами и фуршетами что-то придумало и теперь пытается это внедрять. Так миссия не пишется. Миссия должна соответствовать интересам как общества в целом (иначе общество ее не будет поддерживать), так и интересам работников (которые не захотят работать с ущербом для себя). Желательно, чтобы миссию можно было сформулировать в одном коротком предложении, и чем меньше в нем слов – тем лучше. Если миссия написана сложным языком, вряд ли кто-то будет ее «зубрить» наизусть и работать она вряд ли будет.

2. Миссия надуманная. Некто руководит небольшим магазинчиком. Точно таким же, как и другие магазины по соседству. Особой миссии ни у владельца, ни у сотрудников нет, вот и пригласили консультанта, чтобы написал пару красивых фраз. Это тоже вряд ли кого-то будет воодушевлять на подвиги.

3. Миссия невыполнима. Нет, не в смысле голливудского боевика с аналогичным названием. Да, цель благородна, замечательна, но недостижима. Ну, сделал ты свою работу качественно. Но в мире от этого особо ничего не поменялось. Толку от подобной миссии тоже нет.

Какие выводы можно сделать? Если не можете написать действительно хорошую, работающую миссию – в маленькой компании можно обойтись и без нее. Главное, чтобы деятельность вашей организации приносила обществу определенную пользу. Собственно, в этом миссия и заключается. И если вы понимаете, какую конкретно пользу приносят ваша работа, товары или услуги, то сможете в случае необходимости своими словами, понятным языком донести это и до сотрудников. Если же миссия и так очевидна, возможно, не стоит вдаваться в банальности. Есть много других дел, с которых лучше начинать построение корпоративной культуры.

У вас может быть красивая и благородная миссия, например, «помогать людям» (с конкретизацией, в чем именно эта помощь заключается и в какой сфере деятельности она происходит). Но на деле, попадая в вашу компанию, посетитель встречается с хамством и плохим обслуживанием. Тогда начинать надо с того, чтобы обучить своих работников простым вещам: что допустимо, что недопустимо и почему. Это – ценности компании. Можно научить сотрудника многим сложным навыкам, но практически нереально сделать из невоспитанного в плане культуры человека вежливого, внимательного и заботливого, поэтому в некоторых случаях особое внимание надо уделить подбору персонала, чтобы потом не пытаться переучивать тех, кто едва ли способен на изменения.

Как создать корпоративную культуру с нуля в маленькой компании

Итак, вы решили заново создать корпоративную культуру или переделать старую, которая почему-то не устраивает. Восемь шагов, которые помогут вам в этом процессе:

1. Запишите все, что не нравится. Обычно это бывает намного проще сделать, чем сразу точно сформулировать то, что хочется. Если в компании есть жалобная книга, внимательно почитайте ее, там многое уже написано, на что следует обратить внимание.

Практический пример

В гостинице одного небольшого городка очень посредственный сервис. Гости, приезжающие из столицы и других мест, недоумевают: «Как так можно работать?» Однако руководство гостиницы, вместо того чтобы прислушаться к десяткам однотипных жалоб, записанных в жалобной книге, предпочитает ограничиваться стандартными письмами-отписками, направляемыми заказным письмом на адрес посетителя. Вместо этого можно было бы проанализировать ситуацию и исправить десяток основных недостатков заведения (которые очевидны приезжим, но «незаметны» для руководства).

2. Подумайте, какие из выявленных проблем можно исправить и как это сделать. Сколько денег для этого потребуется? Что еще необходимо (например, дополнительное обучение персонала и т.д.).

3. Какие из выявленных проблем исправить нельзя и почему? Например, в данный момент это желательно, но экономически нецелесообразно.

4. Кто из сотрудников будет поддерживать изменения, а кто – саботировать? Найдите подход к каждому (в маленькой компании это необходимо). Какие личные мотивы стоят за действиями каждого из этих людей? При необходимости проведите с этими людьми переговоры (для начала – один на один).

5. Четко сформулируйте и опишите на одном листе бумаги А4 те изменения, которые вы собираетесь произвести в ближайшее время. Если изменений много, разбейте их на этапы, на группы и т.д. Например: ввести спецодежду. Найдите ту, которая устроит и вас, и коллектив (иначе сотрудники будут чувствовать себя неуютно, если раньше они обходились без этого). Аргументируйте плюсы ваших нововведений, заранее подготовьте ответы на возможные возражения. Если вы не знаете, что ответить на недовольство сотрудников, – возьмите тайм-аут на обдумывание.

6. Не пытайтесь в короткий срок изменить то, что складывалось годами. Лучше делайте по одному небольшому изменению в один промежуток времени, например неделю или месяц. Так вы сможете отслеживать, вредят ли ваши изменения или помогают.

7. Все ваши действия должны быть обдуманы и вести в одном направлении. Избегайте противоречивых решений, когда то, что вы делаете сегодня, противоречит тому, что вы говорили вчера. Если так по какой-то причине случилось, найдите объяснение тому, почему это было необходимо.

8. Закрепите новую корпоративную культуру на уровне: «Вижу, слышу, чувствую». Должно быть нечто конкретное, что замечает любой посетитель, новый или старый, что будет отличать вашу новую культуру от той, которую вы хотите изменить. Это могут быть детали одежды, фразы, которые обязательно должны говорить сотрудники в определенных ситуациях и т.д. Для этого, естественно, желательно разработать и утвердить локальный нормативный акт, например регламент или правила.

Поддержание корпоративной культуры. Почему она исчезает?

Если новая корпоративная культура воспринимается коллективом недоброжелательно, как блажь руководства, то внедрение будет встречать сопротивление. Однако если сотрудники увидят, что ваши предложения:

• помогают им работать,
• облегчают труд,
• ускоряют работу,
• удобны,
• красивы и т. д.,

то, скорее всего, через 2–3 недели они привыкнут к новым правилам работы, а еще через месяц забудут, что раньше работали как-то по-другому. Если же изменения сложны, не приносят видимой пользы, не контролируются руководителем, нет наказания за то, что сотрудник работает по-старому, – в этом случае изменения обычно не приживаются.

Создайте мотивационную программу по поддержке внедрения новой корпоративной культуры и демотивационную – за применение конкретных вещей, которые вы хотите оставить в прошлом (например, хамство в отношении посетителей, опоздания и т.д.). Эта программа должна быть всем известна, конкретна, понятна и измерима.

Связанный материал

Как избежать ошибок при разработке системы мотивации

№ 09 / 2017

См. статью «Как избежать ошибок при разработке системы мотивации» журнала № 9′ 2017

Например, это может быть таблица:

Очень важно, чтобы таблица была не односторонней – когда в ней только требования и наказания, а двусторонней, т. е. выполняешь пожелания руководства – получаешь небольшой, но приятный бонус (он может быть как материальным, так и нематериальным, но обязательно должен нравиться сотрудникам).

Если вы четко объяснили, в чем конкретно будет заключаться новая корпоративная культура, как ее проявлять в ежедневном общении, и поддерживаете тех, кто ее принял, то через некоторое время и остальные, не желая оставаться в изоляции, будут вынуждены принять нововведения. Если же этого не произошло – вернитесь на этап анализа. Обсудите с сотрудниками в индивидуальном и групповом порядке (как вам удобнее), что работает, что не работает, почему и как это лучше исправить. Чем больше сотрудники будут принимать участие в разработке новой корпоративной культуры – тем лучше, т.к. это обычно помогает людям легче переносить изменения.

Любой процесс изменения в коллективе (даже позитивный) обычно болезненный. Многие люди любят стабильность и ненавидят неопределенность, хотя бывают и исключения из этого правила. Если новая корпоративная культура упорно не приживается – возможно, вы пока не нашли подход к кому-то из коллектива, кто имеет существенное влияние на остальных сотрудников, или то, что вы предлагаете, кажется им сложным, неудобным и т.д. Проявите настойчивость, гибкость, креативность.

Не обязательно, чтобы самая первая версия обновленной корпоративной культуры была правильной. Каждая маленькая компания индивидуальна, и чем меньше в ней сотрудников – тем больше степень индивидуальности. Постарайтесь найти те слова, идеи и ценности, которые смогут сплотить тех реальных людей, из которых состоит ваш коллектив. Для этого прислушивайтесь к тому, о чем эти люди сами говорят. Не все из этого вы сможете оставить в обновленном варианте корпоративной культуры, но многое может пригодиться. И чем больше будет вклад всех сотрудников, тем проще будет внедрить изменения.

10 шагов к построению успешной корпоративной культуры

Ключевой вопрос для современных бизнес-лидеров: как создать корпоративную культуру? Если ваша цель — создать отличную корпоративную культуру, первый шаг — определить, что вы подразумеваете под рабочей культурой. Оттуда вы можете внести коррективы, чтобы создать благоприятную рабочую среду. Это руководство включает в себя несколько полезных стратегий и советов, которые можно применить немедленно.

1. Решите, как выглядит ваша идеальная корпоративная культура

2. Сравните идеальную корпоративную культуру с существующей

3. Попросите сотрудников внести свой вклад

4. Поощряйте баланс между работой и личной жизнью для снижения стресса Ожидания

5. Нанимайте Кандидатов в Культуру в первую очередь

6. Использование цифровых инструментов и цифрового рабочего места

7. Признание достижений сотрудников

8. Напомните сотрудникам, что их работа имеет значение

9. Создайте возможности для сотрудников, чтобы построить отношения

Что такое корпоративная культура?

Что мы имеем в виду, когда говорим о построении корпоративной культуры? Культура рабочего места — это общие цели и ценности компании. Культура включает в себя совместную работу сотрудников, политику, процедуры и принятие решений внутри компании. Корпоративная культура включает в себя следующие элементы:

Заявление о миссии компании

Заявление о миссии компании имеет решающее значение для построения здоровой корпоративной культуры. Заявление о миссии устанавливает основную цель и ее ценности. Он показывает, как компания намерена достичь своих целей.

Ожидания работодателя

Большинство сотрудников хотят хорошо выполнять свою работу и соответствовать ожиданиям своего работодателя. Собственник компании и менеджеры должны следить за тем, чтобы сотрудники знали объем своих должностных обязанностей. Работники также должны понимать последствия несоответствия ожиданиям работодателя.

Знаете ли вы?
Отношения между работниками и их непосредственным руководителем имеют первостепенное значение на рабочем месте. Этот фактор занял первое место в опросе удовлетворенности сотрудников работой, проведенном McKinsey. Большинство респондентов опроса (75%) сказали, что их начальник был «самой напряженной» частью их работы. Сотрудники, у которых плохие отношения со своим начальником, описывают низкую удовлетворенность работой

Организационная культура включает в себя принципы и ценности, определяющие, как менеджеры и сотрудники выполняют свою работу в компании. Это влияет на то, чувствуют ли сотрудники вовлеченность и удовлетворение в своей работе или нет. К преимуществам сильной организационной культуры относятся:

• Руководители и сотрудники имеют схожие цели и согласовывают план их достижения.
• Сотрудники чувствуют себя комфортно, задавая вопросы и выражая озабоченность руководителям.
• Компании, которые знают, как построить сильную корпоративную культуру, привлекают первоклассных кандидатов.

Белая книга

Вовлечение сотрудников

Время начать или пересмотреть стратегию вовлечения? Используйте возможности вовлечения сотрудников.

Загрузить информационный документ

10 советов по созданию успешной корпоративной культуры

1. Решите, как выглядит ваша идеальная корпоративная культура

Существует множество способов создать корпоративную культуру. Первый шаг в построении здоровой корпоративной культуры — определить, как она выглядит для вашей компании. Будьте готовы потратить значительное количество времени на этот этап планирования.

Ваша команда хочет знать, почему существует компания и что отличает ее от других в своем классе . Они хотят понять ценности компании. Людям будет трудно работать на работодателя, если его заявленные ценности несовместимы с их собственными. Например, кандидату, который очень заботится о корпоративной ответственности в отношении экологических проблем, может быть трудно быть счастливым, работая в компании, которая не делает устойчивое развитие своим приоритетом.

У этого кандидата будет лучший опыт работы в компании, которая соответствует его ценностям.

Лучше с самого начала потратить больше времени на то, чтобы определить, какой тип корпоративной культуры лучше всего подходит для вашей организации, чем потом пытаться исправить культуру на рабочем месте. Если вы собираетесь развивать культуру в компании, найдите время, чтобы сделать это эффективно.

2. Сравните идеальную культуру компании с существующей

Культура компании начинает развиваться, как только бизнес начинает масштабироваться. Взаимодействие членов команды увеличивается, и для принятия большего количества решений требуется сотрудничество. Когда бизнес находится в режиме запуска, владелец имеет большое влияние на корпоративную культуру. Они полагаются на видение компании.

По мере того, как в компанию приходит все больше людей, корпоративная культура продолжает развиваться. Каждый сотрудник приносит свой собственный набор опыта и ценностей. Они интегрированы в корпоративную культуру.

Размышляя о том, как построить позитивную корпоративную культуру, честно взгляните на культуру рабочего места, которой вы восхищаетесь или с которой у вас есть опыт. Возьмите элементы из этих рабочих культур и внесите изменения, чтобы они соответствовали видению компании.

3. Запрашивать информацию у сотрудников

Для любого работодателя неразумно заходить в понедельник утром и объявлять всем сотрудникам, что политика его компании меняется, и вступает в силу немедленно. Такие решения не улучшают моральный дух сотрудников и, скорее всего, приводят к текучести кадров.

У сотрудников есть свое мнение о корпоративной культуре. Спросите их, что они думают, с помощью анонимных опросов. Работники с большей вероятностью будут честны в том, что им нравится в их текущей рабочей среде, если они чувствуют, что могут свободно выражать свои мысли.

При анализе результатов опроса ищите повторяющиеся закономерности в ответах. Если несколько сотрудников указывают на одну и ту же проблему, это указывает на законную проблему. Разошлите еще один опрос, чтобы собрать больше информации о конкретных «болевых точках». Дайте понять, что вы хотите, чтобы у ваших сотрудников были цифровые инструменты и цифровое рабочее место, необходимые им для качественного выполнения своей работы. Это заявление оказывает положительное влияние на вашу команду. Они понимают, что вы заботитесь не только о чистой прибыли.

→ Подробнее : 30 основных вопросов для проведения опроса вовлеченности сотрудников

Белая книга

Вовлеченность сотрудников

Время начать или пересмотреть стратегию вовлечения? Используйте возможности вовлечения сотрудников.

Загрузить информационный документ

4. Поощряйте баланс между работой и личной жизнью для снижения стресса

Мы знаем, что в современном мире невозможно жить без определенного уровня стресса. Когда стресс становится невыносимым, это вредит повседневной жизни сотрудника, в том числе его удовлетворенности работой.

Сотрудники, которые заботятся о своем физическом, психическом и духовном здоровье, будут более эффективными и продуктивными. Сотрудники не должны работать по 80-100 часов в неделю и отказываться от личной жизни ради карьерного успеха.

• Поощряйте всех сотрудников брать все отведенные им дни отпуска.
• Предлагайте доступ к психиатрической помощи в рамках плана льгот. Убедитесь, что сотрудники знают об этой опции и знают, как получить доступ к ресурсам, когда это необходимо.
• Проводите политику открытых дверей с руководителями и менеджерами. Сообщите сотрудникам, что они могут обратиться к любому члену управленческой команды (не только к своему руководителю) для конфиденциального обсуждения.
• Расписание перерывов в течение рабочего дня. Поощряйте сотрудников отойти от своего рабочего места. Они могут общаться с коллегами за чашкой кофе, гулять несколько минут или даже медитировать в это время.

5. Убедитесь, что сотрудники знают ваши ожидания

Если вы работаете над созданием культуры в компании, убедитесь, что существующие сотрудники понимают ожидания компании в отношении производительности труда. Например, если корпоративная культура ориентирована на команду и прозрачна, можно ожидать, что члены команды будут регулярно публиковать обновления о ходе своей работы во внутренней сети компании.

Некоторые члены команды могут привыкнуть работать более независимо от предыдущих рабочих ситуаций. Если кто-то привык сдавать только готовую работу, регулярное общение с несколькими другими членами команды поначалу может показаться неудобным. Чувствительный сотрудник может даже чувствовать, что в этом сценарии им управляют на микроуровне.

Сотрудники должны понимать, чего от них ожидает компания. Это означает, что компании нужно время, чтобы рассказать сотрудникам о своих ожиданиях. У сотрудников могут возникнуть вопросы или опасения по поводу ожиданий компании. Они всегда должны чувствовать, что их услышали и что к их опасениям относятся серьезно. Политика компании не будет меняться в зависимости от беспокойства каждого сотрудника, но руководство должно приложить усилия, чтобы выслушать опасения сотрудников и учесть их.

6. Сначала наймите кандидатов в культуру

Когда придет время добавить новых сотрудников, тщательно оцените кандидатов. Заманчиво действовать быстро и предлагать доступные вакансии тем, у кого есть необходимое образование и опыт. Эти кандидаты, скорее всего, быстро наберут обороты и потребуют ограниченного обучения. Это не обязательно означает, что они будут хорошо соответствовать культуре.

Вам также не обязательно нанимать нескольких людей с одинаковым опытом. Разнообразная рабочая сила, состоящая из сотрудников разного возраста и происхождения, означает, что каждый человек высказывает свою точку зрения. Это дает преимущество при обсуждении того, как заняться проектом или решить проблему. Разнообразие мнений является одним из явных преимуществ, которые дает найм для культуры.

Вы всегда можете обучить кандидата, обладающего большей частью необходимой вам квалификации, если он соответствует культуре вашей компании. Кому-то труднее изменить свою личность, чтобы вписаться в рабочую среду, в которой он не чувствует себя комфортно.

7. Используйте цифровые инструменты и цифровое рабочее место для связи с сотрудниками

Ваша компания может нанимать сотрудников для работы в вашем домашнем офисе, в дороге или удаленно. Существуют цифровые инструменты, которые помогают всем сотрудникам оставаться на связи друг с другом и чувствовать себя частью одной корпоративной команды.

Интранет-платформа — отличный инструмент для адаптации новых сотрудников. Отдел кадров может загрузить необходимые документы для новых сотрудников. Интранет компании становится интерактивным источником руководства компании, в котором излагаются ожидания сотрудников. Он включает в себя разделы о рабочем времени, политике компании в отношении больничных и т. д. Этот онлайн-инструмент позволяет легко автоматизировать определенные функции, такие как планирование встреч или запрос ежегодного отпуска. Все сотрудники могут публиковать новости о проектах, обращаться за помощью, когда это необходимо, и читать новости компании.

Ваш браузер не поддерживает видео тег.

Посмотреть полную демонстрацию LumApps

8. Признание достижений сотрудников

Ключевым компонентом вовлеченности сотрудников является обеспечение того, чтобы сотрудники чувствовали, что они важны для своего работодателя. Сотрудники, которые чувствуют, что их вклад не ценится, начнут делать только минимум. Они не будут в восторге от своей работы или своего работодателя.

Этот сценарий распространен среди сотрудников, которые не заняты своей работой. Это также полностью избежать. Как работодатель, в ваших силах и под вашим контролем создать культуру рабочего места, в которой сотрудники чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы делиться своими идеями. Сотрудники будут знать, что их идеи были рассмотрены, даже если компания не примет их все.

Компания может повысить вовлеченность сотрудников, узнавая, когда сотрудники достигают определенного рубежа.

• Имена новых сотрудников могут быть опубликованы во внутренней сети компании.
• О днях рождения и других важных событиях следует сообщать коллегам по работе.
• Поблагодарите отдел продаж, когда они достигнут цели на квартал.
• Поздравьте отдел маркетинга с успешным запуском нового продукта.
• Признание вклада сотрудников, увольняющихся в связи с другими возможностями трудоустройства, выхода на пенсию, получения образования или по семейным обстоятельствам.

9. Напомните сотрудникам, что их работа имеет значение

Сегодняшние сотрудники хотят делать что-то значимое в связи со своей работой. Они хотят чувствовать, что изменили свое сообщество к лучшему. Они не ходят на работу, чтобы получить зарплату и пойти домой. Сотрудники, которые не чувствуют, что они что-то меняют, могут разочароваться и неудовлетвориться своей работой.

Руководители и руководители должны продемонстрировать сотрудникам, как формулировка миссии и ценности компании трансформируются в роль, которая может быть приятна сотруднику. Для современных сотрудников это роль, в которой они видят, что их вклад приносит пользу.

Желание делать добро для общества не ограничивается простым выполнением своей работы. Работники хотят отдать должное своему сообществу. Однако не все сотрудники хотят быть в авангарде общественных проектов от имени вашей компании, и это понятно. Некоторые сотрудники предпочитают помогать другим более тихими способами. Поддерживайте и благодарите сотрудников, которые в течение года участвуют в мероприятиях по сбору средств для сбора средств на благотворительные цели.

10. Создание возможностей для налаживания отношений между сотрудниками

Успешные компании понимают ценность построения позитивных отношений между сотрудниками. Эти предприятия знают, что, когда работники видят друг в друге коллег, они могут вместе добиться больших результатов. Сотрудники из разных команд могут делиться своим опытом, чтобы выполнять задачи быстро и эффективно. Ключом к развитию этих эффективных рабочих отношений является предоставление сотрудникам возможности узнать друг друга в менее формальных обстоятельствах.

Некоторые компании создают команду по софтболу и приглашают сотрудников играть по выходным. Этот вид деятельности может понравиться не всем сотрудникам. Есть и другие способы стимулировать сотрудников к построению отношений.

• Рабочие группы могут собираться за обедом или ужином.
• Компания может выделить средства для сотрудников, которые посетят «счастливый час» в местном баре.
• Администрация может организовать групповой выезд на спортивное мероприятие.
• Рабочие команды могут соревноваться друг с другом в веселых викторинах, размещенных во внутренней сети компании. Команда-победитель получает право похвалы и приз.

Когда сотрудники узнают друг друга в таких случайных обстоятельствах, они будут чувствовать себя более комфортно друг с другом в рабочее время. В идеале работники будут чувствовать себя в безопасности, что их ценят и поддерживают, когда они идут на работу. Это тип среды, в которой люди могут прикладывать все усилия и хорошо выполнять свою работу. Работодатель и работник будут пожинать плоды такой поддерживающей атмосферы.

Белая книга

Вовлечение сотрудников

Время начать или пересмотреть стратегию взаимодействия? Используйте возможности вовлечения сотрудников.

Загрузить информационный документ

16 лучших советов по созданию корпоративной культуры с нуля

Когда вы только начинаете свой бизнес, необходимо учитывать множество элементов, и не в последнюю очередь это направление, в котором вы хотите развивать свой бизнес. . Установка руководства и мотивации для компании помогает определить культуру организации — ключевой фактор того, как будет функционировать бизнес и его сотрудники.

Развитие культуры, соответствующей миссии и видению бизнеса, начинается со дня начала работы предприятия. Новые предприниматели, которые хотят понять, как наиболее эффективно развивать корпоративную культуру с нуля, могут положиться на этих 16 членов совета тренеров Forbes, поскольку они делятся своим опытом, полученным при открытии собственных компаний.

Участники дают советы по созданию совершенно новой корпоративной культуры с нуля.

Фотографии предоставлены отдельными участниками.

1. Взгляните в зеркало

Острое и точное осознание себя, начиная со своих слабых мест, может определить ваш путь построения культуры. Вы пытаетесь контролировать других, когда испытываете стресс? Вы избегаете трудных разговоров? Представьте, что ваши худшие качества усиливаются в группе людей, потому что вы непреднамеренно нормализуете поведение, которое сбивает вас с толку. Ваше лидерство должно быть образцом идеальной культуры. — Миа Энг, Cognascent Inc.

2. Оставайтесь верными своему настроению

Открытие собственного бизнеса означает, что у вас есть возможность делать все по-своему. Это ваш шанс создать процветающую корпоративную культуру, соответствующую вашему стилю руководства, а не чужому. Так что мой совет — будьте искренне верны тому, кто вы есть и как вы хотите руководить. Ваша атмосфера привлечет нужных сотрудников, которые ценят вашу работу и эффективную культуру, которую вы создаете. — Николь Ньевес, The Brand Vibe

3. Постройте вокруг уважения

Сильная организационная культура имеет много аспектов, и если вы построите ее на «уважении» друг к другу как личностям и профессионалам, станет намного легче справляться с проблемами роста компании и теми монументальными кризисными ситуациями, которые требуют доверия и сплоченности. чтобы увидеть их насквозь. Это создает безопасность, допуская открытый диалог, честную обратную связь и творческий подход. — Лиза Мари Платске, Upside Thinking, Inc.

БОЛЬШЕ ДЛЯ ВАС

Финансовый совет Forbes — это организация, доступная только по приглашению для руководителей успешных компаний, занимающихся бухгалтерским учетом, финансовым планированием и управлением активами. Имею ли я право?

4. Будьте культурой

На это есть быстрый и простой ответ: как лидер, вы не работаете в культуре, вы и есть культура. Поскольку организация растет, вы находитесь под постоянным наблюдением. Люди принимают вас за образец. Так что следите за тем, что вы говорите, что вы делаете и как вы это делаете. Быть образцом культуры, которую вы хотите видеть в своей организации, — это самый мощный инструмент, который у вас есть. — Томас Гельми, Movadis GmbH

5. Создайте учебник по культуре

Сборник по культуре задает тон, улавливает тон, продолжает тон того, как право выглядит внутри стен вашей компании. Что вы и они думаете, во что верите, что делаете, говорите, видите и слышите вокруг вашего видения, вашей миссии, ваших утверждений о ценностях и, конечно же, о вашей культуре. Если вы зафиксируете это в письменной форме, на видео и фотографиях от каждого члена команды, присоединившегося к вам, вы сохраните культурные барьеры. — Шелли Смит, Premier Rapport

6. Четко объясните свое «почему»

Лидеров можно оценивать только по одному признаку: по культуре. Предприниматели так быстро переходят к «действию», что редко останавливаются в первые дни, чтобы убедиться, что всем понятно «почему». Каждую неделю выделяйте время, чтобы поделиться с командой тем, почему были приняты решения, созданы системы, что будет дальше и почему это важно. Чаще рассказывайте свою историю. — Шерил Проктер-Роджерс, A Step Ahead Consulting and Coaching

7. Определите свои желания и потребности

Определение ваших желаний и потребностей, безусловно, самый важный шаг, который должен заменить любой другой. Без четкого плана «что, когда и как» любое другое предпринятое действие либо бессмысленно, либо обречено на провал. За этим следует подавать пример — не просите свою команду сделать то, что вы не сделали бы сами. — Камьяр Шах, World Consulting Group

8. Показывайте, но не говорите

Следуйте принципу «покажи им, но не говори им». Не говорите своим сотрудникам, что вы цените разнообразие, нанимайте разные таланты. Не говорите сотрудникам, что вы цените их здоровье, дайте им гибкий график работы. Не говорите, что у вас есть культура обратной связи, ведите жесткие разговоры. Культура выражена, а не предписана. Ходите болтать. — Фруктовое мороженое Schneider-Bean, Sundae Schneider-Bean GmbH

9. Определите ключевые ценности

Культура основана на ценностях. Создавая новую культуру, я намеренно говорил с клиентами и сотрудниками о том, за что мы выступали в прошлом, что сделало нас уникальными и привело к предсказуемому поведению, которое приводит к результатам. Это может вывести на поверхность реальные ценности и культуру, которые укоренились в компании, а затем мы добавим другие ключевые ценности, необходимые для построения будущего. — Мария Камила Варгас, Kite Group

10. Нестандартно формируйте свои ценности

Я использую неортодоксальный подход к культуре, который очень эффективен. Посмотрите на все виды деятельности и поведения, которые вы не хотите видеть в своей компании, и превратите их в ценности, которым должна следовать ваша команда. если ваша команда не перезванивает людям, это проблема, встройте «мы всегда перезваниваем нашим клиентам» в свои ценности и покажите это всем, чтобы видеть и наблюдать за изменениями, происходящими по мере того, как ваша команда естественным образом подчиняется. — Адам Стотт, Big Business Events LTD

11. Нанимайте людей умнее вас

Кто-то однажды сказал, что умный предприниматель нанимает людей умнее себя, и если они действительно это делают, то они действительно умнее их! Стив Джобс, как известно, считал, что если вы нанимаете умных людей, зачем вам мешать им? Ваши первые нанятые сотрудники создадут культуру либо того, чтобы быть отличным местом для работы, либо нет. Будьте очень избирательны! — Джейкоб М. Энгель, Yeda LLC

12. Заставьте вашу команду мыслить масштабно

Для меня корпоративная культура напрямую связана с вашими деловыми ценностями и личным смыслом. Ваша компания будет настолько хороша, насколько хороши люди в ней. Это ваши солдаты на передовой. Лучший способ построить корпоративную культуру с нуля — действовать в соответствии с основными ценностями, как в личном, так и в профессиональном плане, и следить за тем, чтобы каждый сотрудник действовал в соответствии с ними. — Рэйчел Келли, Рэйчел Келли

13. Сосредоточьтесь на событиях и опыте

Большая часть культуры компании формируется событиями и опытом. То, что лидеры делают для решения критических проблем или неожиданных происшествий, поможет развитию культуры больше, чем все, что вы скажете или напишете. Когда вы находитесь в режиме запуска, будьте полностью осведомлены о том, что происходит и как вы будете решать проблемы как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Делая это, вы будете развивать свою культуру. — Дэн Райан, партнеры Райана

14. Развивайте связь со своей командой

Независимо от размера вашей команды, вы можете развивать сильную культуру в своем бизнесе, выстраивая с ними целенаправленные отношения. Спросите себя, как вы можете установить более глубокие связи с членами вашей команды? Какие общие ценности вы разделяете и как вы можете работать вместе для достижения общей миссии, которой вы все увлечены? — Дженна Фэй Мэдден, Soul Meets Strategy®

15. Создайте взаимопомощь для членов команды

При создании корпоративной культуры важно, чтобы вы и члены вашей команды разделяли общую цель и понимали, что вы оба работаете для достижения общей цели. Этот тип взаимности (разделение общих чувств или целей) поможет создать доверие и создаст здоровую атмосферу для обсуждения и улучшения, чтобы могло иметь место эффективное сотрудничество и командная работа. — Г. Райли Миллс, компания Pinnacle Performance

16.