alexxlab Как поднять свой авторитет: 14 проверенных способов
Авторитет нужно заслужить — обмануть окружающих, щеголяя умными фразами и раздувая щеки в нужны моменты, не получится. Но немного ускорить процесс можно и даже нужно. Стимулируем признание заслуг, чтобы не тратить годы на доказательство очевидного.
14 способов усилить свой авторитет
Прежде чем мы начнем обсуждение, нам надо определиться, что это такое – оказывать влияние на других. И что это значит для вас.
Дадим определение этому понятию: Влияние – способность человека или предмета быть неодолимой силой или производить эффект на действия, поведение, мнения и т. д. других людей.
Влиять – вынуждать или склонять (кого-либо) к каким-либо действиям. Джон Максвелл, автор многих бестселлеров, говорит, что «Быть лидером – значит оказывать влияние. Ни больше, ни меньше».
Если лидерство – это влияние, то обратное тоже должно быть верным. Значит, влияние – это лидерство. Так ли это? Я бы добавил, что влияние лишь тогда превращается в лидерство, когда оно ведет к положительным результатам.
Между тем, оказывать влияние можно двумя способами. Оно может быть как положительным, так и отрицательным. Оно может быть корыстным и попыткой манипулировать другими, но также может быть освобождающим и преображающим. И от наших мыслей и действий зависит, каким оно будет.
Влияние – это нечто большее, чем просто желание быть лидером или указания, которые мы раздаем тем, что нас слушает. Оно зависит от того, что люди чувствуют в нас, и что они видят в нас каждый день. Оно зависит от того, что вы демонстрируете своим поведением, а не от ваших слов.
Существует множество способов расширить границы своего влияния. Я предлагаю 14 идей. Мне кажется, они могут помочь в самом начале:
1. Необходимость осознания
Прежде всего, вам необходимо принять тот факт, что независимо положения, которое вы занимаете, вы оказываете влияние на жизни тех, кто вас окружает. Часто мы даже не осознаем, как мы прямо или косвенно воздействуем на других. А ведь очень важно осознать то, что мы делаем, и выбрать соответствующее поведение.
2. Будьте принципиальны и настойчивы
Пусть тот человек, которым вы себя считаете, проявится в каждом вашем действии. Не противоречьте самому себе. Не ищите легких путей. Создавайте свой образ в глазах других и станьте для них примером. Ваши действия определяются вашими устремлениями, а ваше влияние определяется вашими действиями.
3. Будьте искренни и открыты
Не надо играть на публику. Будьте настоящим. Будьте честным. Это создает доверие, а доверие усиливает влияние.
4. Берите на себя ответственность
Не ищите оправданий. Если вы совершили ошибку, то сразу признайте свою вину. Быть лидером не означает быть совершенством. Учитесь на ошибках и ведите других вперед.
5. Ищите решения проблем
Не надо сидеть сложа руки и жаловаться на свои проблемы. Вместо этого постарайтесь их решить. Те, кто может решить проблемы, выглядят привлекательно в глазах других. Если вы станете таким человеком, то сможете завоевать авторитет – ведь вы откроете новые перспективы.
6. Будьте инициативны
Не надо сидеть сложа руки в ожидании кого-то, кто возьмет на себя руководство. Действуйте, если хотите положительно влиять на события. Станьте тем, кто предлагает новые идеи, рискует и ведет к желанному будущему.
7. Входите в положение других
Уделите время тому, чтобы понять чувства других людей. Что подталкивает их поступать именно так? Что их тревожит? Они не будут обращать внимание на ваши идеи пока вы не обратите внимание на них самих. Но… вы должны быть искренни. Вы должны быть действительно заинтересованы. Люди важнее цифр.
8. Цените других и не скрывайте этого
Простое «спасибо» способно совершить чудеса, особенно, если оно было сказано при посторонних. Замечайте старания других, приводите их в качестве блестящего примера, чтобы все это видели. Поступая так, вы влияете на действия других, указывая, какие поступки верные и правильные. Мы все хотим, чтобы нас оценили и похвалили.
9. Как реагировать?
Люди все замечают.
Вы не всегда можете держать под контролем происходящее, но вы можете контролировать свою реакцию на него. И вашу реакцию видят окружающие. Не поддавайтесь эмоциям, успокойтесь, обдумайте то, что происходит. Не забывайте о результатах своего поведения.
10. Ищите в других хорошее
Это может показаться странным, но для того, чтобы не впасть в эгоизм и манипулирование, вам следует использовать свое влияние во благо других больше, чем для себя. Помогайте тем, кто следует за вами. Пусть ваше влияние послужит для того, чтобы выявить что-то хорошее в других. Вы можете увидеть в них потенциал, который им самим незаметен. Помогите им раскрыть его.
11. Руководствуйтесь Золотым Правилом
Поступайте с другими так, как вы хотели бы, чтобы другие поступали с вами. Не надо думать, что это просто красивые слова. Воплотите их в жизнь. Если вы хотите, чтобы к вам хорошо относились, вначале подарите другим свое хорошее отношение. Если вы хотите, чтобы вас уважали, уважайте других.
Подайте пример, и он вам вернется.
12. Учитесь отдавать
Не бойтесь поделиться тем, что вы знаете и умеете. Делитесь с другими, помогайте другим. Пусть другие рассчитывают на то, что вы поделитесь своими знаниями. Отдавайте легко, отдавайте часто. Будьте первым.
13. Стремитесь к лучшему
«Нормально» далеко не всегда означает «действительно хорошо». Устанавливайте себе высокие стандарты, которые позже примут остальные. Когда мы сами поднимаем себе планку, мы призываем и других сделать то же самое. Потратьте немного больше (времени, усилий), и, возможно, другие последуют вашему примеру.
14. Создайте общую концепцию
Люди должны понимать, куда они идут, им нужны перспективы. Вам необходима четкая концепция, если вы пытаетесь оказывать постоянное влияние на других. Вам надо понимать, куда вы движетесь, если вы собираетесь потянуть за собой других. Будьте понятны. Ставьте планки. Ведите диалог.
Авторитет и влияние не проявляются в чем-то одном. Это – сложный комплекс способностей, которые воспитываются не один день.
Как говорит Энди Стенли: «Быть лидером значит быть ответственным руководителем… вы несете за все ответственность».
Если мы берем ответственность за свое лидерство, то есть за свое «влияние», мы можем заставить считаться с этим влиянием.
Мы подготовили специально для вас интересный тест, при помощи которого можно определить, есть ли у вас лидерские качества или нет.
© BigIdeas.ru
Как вернуть авторитет после публичного унижения. Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как
Как вернуть авторитет после публичного унижения
Да, это случается не только с исполнителями. Руководитель – тоже чей-то подчиненный и тоже может подвергнуться публичному унижению. Речь, конечно, идет не о будничных мелочах, а о чем-то действительно серьезном. Публичное оскорбление, интриги, переманивание подчиненных, нарушение неписаных правил руководителя, перераспределение власти…
Если униженный руководитель – человек слабый, то он просто сломается и на этом его карьера закончится.
Психологически сломленный человек будет плохим руководителем. Скорее всего, его потом придется увольнять.
А как поступит на его месте настоящий руководитель? Он простит кому-то, в том числе и своему начальнику, свое публичное унижение? Конечно нет. Никогда. С точки зрения настоящего руководителя – это преступление без срока давности. Глупый обидчик этим только наживет личного врага, потому что ничто так легко не создает личную вражду, как публичное унижение. Потерпевший не просто отомстит, а отомстит жестоко и публично. Даже если оскорбитель впоследствии принесет свои извинения, это не решает проблему.
Дело в том, что авторитет потерпевшего после публичного унижения обязательно упадет. Информация о его позоре очень быстро распространится по компании (будут обсуждать в курилках, шептаться за его спиной и т. п.) и станет преградой на пути дальнейшего повышения. Все будут вспоминать эту историю при обсуждении кандидатов на очередную руководящую должность и на всякий случай исключать потерпевшего из рассмотрения.
Если потерпевший не совершит что-то великое, полноценная карьера в этой компании ему больше не светит. Он может «смыть позор» только «кровью оскорбившего его начальника». В мире обычных руководителей, конечно, никого не убивают, только наказывают, понижают в должности и в крайнем случае увольняют.
Поэтому если цель потерпевшего – восстановить свой авторитет, он должен сделать так, чтобы его начальника адекватно наказали, понизили в должности или даже уволили. Причем сделать это нужно изящно, с учетом многих требований:
? месть должна быть публичной, такой, чтобы те, кому нужно, знали, кто был инициатором. Иначе не будет восстановления авторитета;
? публичность должна возникать тогда, когда поверженный начальник уже ничего не может изменить и тем более ничего сделать отомстившему. Иначе из карьериста мститель превратится в камикадзе;
? сделать это нужно, оставаясь в рамках принятой в данной организации морали.
Высший пилотаж – самому стать начальником своего обидчика, дать ему прочувствовать всю полноту совершенной им управленческой ошибки, а потом уволить за несоответствие занимаемой должности.
Пример
Судостроительный завод. В списке кадрового резерва – руководители, проработавшие на заводе не менее 15 лет и прошедшие длинный карьерный путь начиная с младших управленческих должностей.
Одного из кандидатов решили назначить на должность заместителя по внешнеэкономической деятельности. Это вход в первую пятерку или даже первую тройку управленцев на одном из значимых в городе предприятий. Согласовали его кандидатуру во всех инстанциях, а потом отправили на полгода в США подучиться для новой должности.
Однако после своего возвращения получивший уникальное образование кандидат вдруг обнаружил, что обещанная должность, оказывается, уже занята другим кандидатом, которого просто назначили на нее без всякого дополнительного обучения. На родном заводе обойденному уже адекватного места не нашлось: его старая и новая должности уже были заняты. Да и в родном городе практически не было должностей, соответствующих его уровню. Не говоря уже о том, что никто их даже не собирался ему предлагать.
Зато было много злорадных, снисходительных и жалостливых взглядов со всех сторон.
Наш герой покидает родной город и уезжает в столицу. Он был хорошим управленцем, поэтому через много лет неожиданно вернулся на родной завод генеральным директором. Его старый обидчик все еще работал заместителем по внешнеэкономической деятельности. За это время он превратил свой пост во второй по значимости после поста генерального директора.
По существующей тогда практике все ключевые сотрудники должны были приходить на прием к новому генеральному директору: представлять себя, своих подчиненных и свои дела. По результатам таких встреч генеральный решал: кого оставить, кого повысить, кого уволить. Первыми приходили самые важные, потом – рангом поменьше.
Обидчика в соответствии с рангом пригласили первым. И он пришел во всем своем величии, как владетельный герцог приходит на прием к новому и пока еще слабому королю. Но в кабинет его не позвали, оставили ждать в приемной, на виду у всех остальных.
И так он стоял там целый день, наблюдая, как мимо него проходят сначала заместители, потом начальники ведущих отделов, потом приглашенные рангом поменьше. Как личный консультант генерального я получил аудиенцию рано утром и тоже его видел. И все другие приглашенные наблюдали за тем, как он там стоит и как будто постепенно уменьшается в размерах. Для тех, кто еще не знает, – ожидание мести хуже самой мести.
В конце дня меня снова зачем-то вызвали к генеральному. Заместитель все еще стоял в приемной. Вернее там уже стояла его бледная тень.
Я был поражен и спросил у знакомого сотрудника, что бы это могло значить? Тот удивленно ухмыльнулся – как ты разве не знаешь? И с удовольствием поведал мне историю более чем десятилетней давности.
Заместителя позвали в кабинет только поздним вечером и говорили о каких-то пустяках. Он был уже полностью сломлен. Его уволили с завода через несколько недель.
Весь завод гудел и восхищался. Авторитет нового генерального поднялся на запредельную высоту, что позволило ему с места в карьер начать довольно масштабные преобразования без малейшего сопротивления со стороны «старой гвардии».
Для тех, кто еще не понял, повторяю: у таких дел нет срока давности.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
ЗАКОН 34 ПОДДЕРЖИВАЙ СВОЙ АВТОРИТЕТ
ВВЕДЕНИЕ
Данная книга посвящена искусству делового общения на крупных предприятиях. Она будет интересна руководителям больших компаний и фирм, желающих создать или улучшить внутренний климат своего «детища».Это издание ориентировано на тех, кто заботится о
6 Авторитет менеджера. Использование кредита доверия
6 Авторитет менеджера. Использование кредита доверия
Давайте обратимся к методам воздействия менеджера на своих подчиненных. Менеджер может наказать или поощрить сотрудника.
Это право он получает вместе с должностью. Но многие вещи мы не осознаем, хотя они существуют. Мы
Как вернуть маркетинг в сферу приоритетов руководителя
Как вернуть маркетинг в сферу приоритетов руководителя
Исследовательская организация The Conference Board (специализирующаяся на прогнозах в сфере экономики) провела опрос среди 700 руководителей компаний высшего звена из разных стран. Был задан вопрос о самых насущных
3.21 Авторитет ведущего
3.21 Авторитет ведущего
Итак, высокий авторитет ведущего конкурс – основной залог успеха. Иначе даже хорошая технология конкурсного отбора мало поможет, потому что едва ли будет соблюдена.Конечно, авторитет можно «привести с собой» – вы лично известны или известна ваша
Вернуть нельзя отпускать
Вернуть нельзя отпускать
Жизнь не ведает точек; запятые есть, но только не точки.
Ошо
Да, в предыдущем разделе мы обсудили тему разрыва связей. Фильтровать сеть, безусловно, стоит и делать это необходимо регулярно. Но я также хотел бы затронуть тему возврата связи. Да,
Глава 4 Как повысить эффективность публичного выступления без бюджета
Глава 4
Как повысить эффективность публичного выступления без бюджета
«В начале было слово». И я очень этому верю.
Евгения Шестакова, психолог, бизнес-тренер
Подготовка к мероприятию всегда связана с большим количеством вопросов. Один из главных вопросов, встающих перед
Как повысить значимость и авторитет своего подразделения
Как повысить значимость и авторитет своего подразделения
Любое подразделение в компании существует только во взаимосвязи с другими. А его значимость и авторитет определяются не только мнением первого руководителя, но и отношением к нему других подразделений.
Если речь
XXVIII. Вернуть Америке былое величие
XXVIII. Вернуть Америке былое величие
Сегодня все только и толкуют что о дефиците государственного бюджета. Но поскольку мы несколько лет назад чуть не лишились корпорации «Крайслер», я имел сомнительную честь встревожиться этой проблемой несколько раньше, чем большинство
Когда сотрудники берут на себя управление и как восстановить контроль | Дж. М. Лейси
Много лет назад на корабле у вас был капитан, под его началом были лейтенанты, командиры и, наконец, экипаж. Если капитан примет решение, с которым команда не согласна, они могут зайти так далеко, что поднимут мятеж. Если вы не уверены, что это могло сделать с капитаном, вы можете посмотреть «Мятеж на Баунти».
Сегодня в правительстве и бизнесе есть одинаковые звания: кто-то у власти, а кто-то в его подчинении, которому поручено следовать инструкциям.
Иногда бывают мятежи.
Есть ли в вашей организации восстание? Сотрудники могут не заставлять менеджера «ходить по доске» или оставлять его на острове, но отношение может распространяться как в лучшую, так и в плохую сторону.
Например, большинство согласны с тем, что улыбка заразительна. Когда вы искренне улыбаетесь кому-то, часто этот человек улыбается вам в ответ.
Но когда у кого-то негативное отношение, он начинает жаловаться, указывать на недостатки в управлении, это отношение просачивается по рабочему месту и к нему начинают присоединяться другие. Они начнут соглашаться, думая о других недостатках, которые они заметили, и о недостатках, которые у них возникли, и вскоре окружающая среда погружается в негатив.
Если проблема сохраняется, она растет как плесень и прикрепляется в самых неожиданных местах. Вскоре все больше сотрудников жалуются до такой степени, что начинают командовать. Они говорят руководству, что они должны или не должны делать.
И их отношение выплескивается наружу, поэтому они начинают негативно относиться к клиентам.
Когда сотрудники начинают брать на себя управление, кто виноват?
Как руководство может решить эту проблему и восстановить контроль?
Когда сотрудники берут на себя управление
Обычно можно сказать, как осуществляется управление, по рабочей среде сотрудников. Если сотрудники достаточно счастливы; они чувствуют себя ценными; атмосфера приятная для работы; и посторонние чувствуют счастливое место, тогда вы можете понять, что на месте сплоченная команда менеджеров.
Но если атмосфера напряженная; если люди выглядят несчастными; если есть клики и шепотки; тогда вы, вероятно, можете догадаться, что руководство либо не в курсе, им все равно, либо они одинаково недовольны.
Рабочая среда является отражением ответственных лиц – лидерства. Хороший руководитель умеет принимать решения. И он/она отвечает за поддержание порядка, единства и прочного общения в своей команде.
Люди довольно хорошо разбираются в других людях. Мы видим недостатки, мы слышим тон голоса, мы видим выражение лица и язык тела, мы слышим и видим, когда принимаются плохие решения. Мы можем сказать, когда у людей низкая самооценка, и мы можем почувствовать уверенность в себе.
Если менеджеры не вступаются за свою команду, не говоря уже о самих себе, то для хулиганов в рабочей среде подготовлена почва для их будущей атаки.
Когда менеджеры жестоки и унижают сотрудников, то, в конце концов, запугивающие менеджеры (тоже признак низкой самооценки) в какой-то момент поднимут мятеж на своих руках. Или сотрудники будут уходить по одному, пока у менеджера не останется команда.
В конечном счете, руководство владеет картами того, как сотрудники относятся к своему окружению, своей работе и своим целям.
Принятие вызова
Менеджеры должны иметь свои собственные четко определенные цели для начала. Они должны понимать, чего требует от них их руководство, как достичь своих целей, каких достижений необходимо добиться и каковы могут быть последствия, если они не смогут выполнять свои обязанности.
Руководство, в свою очередь, должно представить своей команде четко определенные цели, а также последствия их невыполнения. А потом довести до конца. Цели и ценности компании, а также награды и последствия должны повторяться на постоянной основе. Сотрудники, достигшие поставленных целей, должны получать поощрение и похвалу, а может быть, и небольшое денежное вознаграждение. Но если они не достигают их или даже не борются с целями, тогда менеджеры должны довести дело до конца, даже если это означает увольнение непослушных сотрудников.
Поскольку рабочие-повстанцы обычно собирают последователей, чем раньше работника заставят увидеть причину или дверь, тем лучше для остальных рабочих.
Не всем менеджерам нравится конфронтация. А если у них уже низкая самооценка, это усугубляет задачу. Но поскольку они взяли на себя роль менеджера, справляться с трудными ситуациями приходится на территории. Сотрудники процветают, когда их начальники действуют как боссы и берут на себя надлежащую ответственность.
Когда менеджеры тверды и, в некотором смысле, защищают своих ценных сотрудников, устраняя диссидентов, они укрепляют свою команду и, в конечном счете, организацию.
Если к вам как к руководителю можно обратиться, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, выражая свои опасения, это поможет вам быть в курсе проблем, с которыми сталкивается ваша команда.
Хороший лидер подает пример другим. Хороший лидер также знает, как принимать трудные решения и вызывать должное уважение.
Баланс гибкости с фирмой
Политика, цели и ожидания превосходны, чтобы иметь их на месте. Нам всем нужна структура, и мы должны понимать, что от нас ожидается. Это просто человеческая природа.
Менеджер должен быть твердым, но это не значит негибким. Бывают случаи, когда необходима гибкость, например, когда сотрудник не может работать в определенный день по личным причинам, возможно, из-за хирургического вмешательства. Гибкий начальник проявит понимание и постарается вместе с сотрудником скорректировать график.
Но что, если этот сотрудник несколько раз потребует отгул, особенно если выяснится, что он солгал о своих частых увлечениях видеоиграми? Или у него есть привычка звонить утром в свою рабочую смену, чтобы сказать, что он не придет? Или сотрудник не является командным игроком, и его коллегам часто приходится компенсировать слабину?
Когда работник ведет себя неразумно, нужно подумать о других. Если его действия влияют на команду и рабочую среду, какие последствия может иметь такое поведение?
То же самое относится к сотруднику, который проявляет неуважение к другим, бросает вызов начальнику, не подчиняется и пытается командовать (т. е. отказывается следовать указаниям, игнорирует поставленные задачи, выходит за рамки допустимого). Как правило, такое поведение влияет не только на сотрудников, но и на неслужащих, таких как потребители или клиенты. Если сотрудник считает, что ему сойдет с рук снисходительное и эгоистичное поведение, потому что он не столкнулся с последствиями, он не изменится, и бизнес пострадает.
Как восстановить контроль
Сначала признайте, что вам нужно собрать все факты. Что вы заметили? Что другие сотрудники или клиенты открыли вам?
Далее , поговорите с сотрудником наедине, в своем офисе или в другом месте, где вас не будут отвлекать. Поделитесь фактами и дайте ему возможность объяснить свое поведение.
Третий , твердо скажите сотруднику, что его поведение неприемлемо и почему. Дайте ему запланированное количество времени, чтобы поработать над своим отношением. Объясните последствия, если по истечении льготного периода изменений не произойдет. Обрисуйте в общих чертах каждую проблему, чего вы ожидаете от него, и как он должен исправить каждую.
Наконец , если нет никаких изменений или он отрицательно отреагирует на вашу первую встречу, в зависимости от политики вашей компании, вам, возможно, придется вызвать дополнительную помощь, например, из отдела кадров или юридического отдела, чтобы разорвать отношения с сотрудником .
Когда сотрудник создает публичную сцену, например, ругает сотрудника (или нескольких) на глазах у других, от руководителя требуются немедленные действия, чтобы остальные сотрудники поняли, что такое поведение неприемлемо. Вы можете сказать: «Джон, этот комментарий был неуважительным и недопустимым здесь. Пожалуйста, держите свои негативные комментарии при себе». Это говорит сотруднику и всем вокруг него, что вы слышали и наблюдали за поведением. Твердый ответ, например: «Увидимся в моем офисе через 15 минут», также сообщает сотрудникам, что вы собираетесь разобраться с ситуацией.
Опять же, менеджеры должны думать о команде в целом и о том, как ее поведение влияет на бизнес. Сотрудники, которые страдают, означает, что страдает организация.
Усиление команды. Удалите свободные пушки. Будьте доступным менеджером, твердым, гибким и командным игроком. Живите ценностями компании. И помогайте своим сотрудникам, когда это необходимо.
Дополнительные статьи:
«От начальника к тренеру — изменение роли руководителя»
«Знают ли ваши сотрудники вашего генерального директора?»
«Вы прислушиваетесь к мнению сотрудников?»
«Насколько эффективна ваша политика открытых дверей?»
Семь способов лучше контролировать свою жизнь
Лесли и Джош пришли на терапию, чтобы поговорить о проблемах своего сына в школе.
Но вскоре стало очевидно, что у них совсем другая проблема — общая для работающих родителей.
Их распорядок дня включал в себя головокружительное множество дел и обязанностей, из-за которых они постоянно находились в состоянии стресса. Отвести детей в школу было тяжелым испытанием, включающим в себя много разглагольствований и еды на бегу. После долгих часов работы они возвращались домой, чтобы выполнить длинный список других обязанностей. Постоянные помехи от электронных устройств заставляли их чувствовать себя по вызову на свои рабочие места и отстраненными друг от друга. Хотя они были несчастливы, они не знали, что делать и как что-то изменить.
Будучи опытным детским и семейным психологом (Энтони) и психологом управления, работающим с бизнес-лидерами (Пол), мы были поражены тем, насколько распространены эти опасения. Мы слышим одно и то же снова и снова от людей, которые приходят к нам:
Реклама
ИксПознакомьтесь с набором инструментов «Большое добро»
Из GGSC на вашу книжную полку: 30 научно обоснованных инструментов для хорошего самочувствия.
Они чувствуют себя подавленными жизнью.
Они изо всех сил пытаются сделать выбор и принять решение.
Они часто чувствуют себя застрявшими, плывущими по течению или сбитыми с толку.
Для многих из нас темп жизни ускорился до уровня, когда мы не можем полностью адаптироваться. Мы существуем в кайфе беспокойства о том, что мы не делаем то, что должны делать, и тревога, которую мы чувствуем, в свою очередь, затрудняет выполнение задач, создавая спираль бездействия. Что нам нужно, так это больше свободы воли: способность преодолевать все, что нас тянет, находить эмоциональный и физический баланс, мыслить более ясно и защищать себя, чтобы мы могли принять разумный курс действий. Обладая свободой воли, мы можем чувствовать больше контроля над своей жизнью.
В нашей новой книге Сила свободы воли мы намечаем семь шагов к созданию более личной свободы воли, чтобы вы могли поставить себя на более мощный путь — будь то на работе, в ваших отношениях или в жизни в целом.
Вот что мы рекомендуем.
Контрольные стимулы
Свобода действия начинается с того, что вы впускаете в свой разум, то есть с того, что приходит из вашего окружения. Если вам не хватает свободы воли, вероятно, ваше внимание захвачено, и вам нужно придумать, как его восстановить.
Например, исследования показали, что присутствие телефона во время работы отвлекает вас и мешает мыслить. С другой стороны, прогулка (особенно на свежем воздухе) — хороший способ восстановить истощенное внимание в вашем мозгу, чтобы позже вы могли лучше концентрироваться.
Чтобы повысить свою свободу воли, попрактикуйтесь в тихом месте без экранов, чтобы избежать перевозбуждения. Это может означать проводить время на природе, отключать уведомления на телефоне на работе или избегать приема пищи в шумных кафетериях.
Избирательное общение
Невозможно не поддаваться влиянию окружающих — например, легко «поймать» их эмоции, а наш мозг склонен синхронизироваться, когда мы общаемся с другими людьми.
Это означает, что вы должны установить границы с трудными людьми, оградить себя от негативных онлайн-взаимодействий и лучше осознавать, насколько вы можете быть уязвимы для «группового мышления» — принуждения вести себя или думать способом, противоречащим вашим ценностям.
Вместо этого окружите себя друзьями, семьей и сообществами, которые поощряют вас полностью раскрыть свой потенциал, развивать ваши таланты, подтверждать ваши ценности и трудные решения и проверять реальность, когда вы вели себя плохо или застряли в негативе мышление. Вы также можете присоединиться к своему сообществу, работая волонтером или просто общаясь с местными торговцами или соседями. Эти позитивные социальные взаимодействия улучшат ваше душевное состояние и физическое здоровье, два важнейших строительных блока свободы действий.
Движение
Физическое движение, наряду с правильным отдыхом и питанием, приводит тело и разум в равновесие, повышая мотивацию, силу и выносливость. Исследования показали, что много сидеть опасно для вашего здоровья, и что даже короткие перерывы от концентрированных периодов бездействия — например, вставать, чтобы растянуться или ходить вокруг квартала — полезны для вас.
Исследования также показывают, что упражнения могут привести к большему самоконтролю — способности откладывать удовлетворение, что является ключом к свободе действий.
Если вы погружены в работу, установите таймер, который будет срабатывать каждый час, и напоминайте себе о том, что нужно уделить минутку оценке своего настроения. Если вы чувствуете, что застряли или перегружены, встаньте и двигайтесь. А если у вас возникли какие-либо проблемы на работе, их обсуждение на пешеходной встрече (вместо сидячей встречи) может помочь смягчить конфликты.
Позиционируйте себя как ученика
Люди с высоким уровнем свободы действий постоянно узнают больше и расширяют свои способности к обучению, применяя более открытый и совместный подход ко всему в жизни. Для этого нужно развивать свое любопытство и позволять себе исследовать новые идеи, навыки и людей.
Вы можете записаться на интересный урок, исследовать свой мир кинетически (с помощью рук или тела) или провести время, играя или используя свое воображение.
Или вы можете учиться у других людей, сохраняя любопытство и задавая им открытые вопросы, слушая, чтобы получить понимание, и избегая поспешных суждений.
Это не всегда просто. Практика установки на рост, когда вы признаете, что вы находитесь в процессе работы, способны учиться и меняться, может помочь справиться со страхом неудачи или осуждения, который часто приходит с изучением новых вещей. Если у вас есть проблемы с избавлением от перфекционизма, может помочь практика медитации осознанности, которая, как было доказано, уменьшает самооценку, или использовать методы когнитивно-поведенческой терапии, которые помогают взглянуть на ошибки в перспективе.
Управляйте своими эмоциями и убеждениями
Слишком часто мы действуем на основе бессознательных убеждений— Я слишком стар, чтобы осваивать новый профессиональный навык или Никто никогда не захочет иметь со мной отношения —неосознанно о том, как они мешают нам даже пытаться делать определенные вещи.
Когда нами движут бессознательные эмоции, такие как страх, печаль или беспокойство, это может снизить нашу энергию и заставить нас чувствовать себя обреченными или подавленными, что также вредит нашей свободе воли.
Это эссе адаптировано из Сила свободы воли: 7 принципов преодоления препятствий, принятия эффективных решений и создания жизни на собственных условиях (St. Martin’s Press, 2019, 336 страниц)
Если вы будете лучше понимать, как ваши эмоции и убеждения управляют вашим мышлением, влияют на ваше поведение и ваши суждения, это поможет вам с большей уверенностью идти по жизни. Хотя раскрытие этих внутренних мыслей и эмоций может потребовать усилий, самоанализ помогает вам оставаться на земле, замедляя процесс мышления.
Например, попытайтесь поймать себя на том, что в следующий раз вы злитесь на себя. Не принимайте автоматически эту вредную эмоцию или, что еще хуже, не зацикливайтесь на ней. Вместо этого сделайте паузу и задайте вопрос.
Почему я так себя чувствую? Я слишком на себя давлю? Возможно, мои убеждения и ожидания нуждаются в некоторой корректировке. Начните с замедления мышления. Сделайте медленный глубокий вдох. Уйдите в тихое место. Сознательно отпустите напряжение, накапливающееся в мышцах. Эти простые техники расслабят вас и сделают вас более осознанными. Это расширяет вашу свободу воли, позволяя вам более ответственно относиться к тому, что вы чувствуете и думаете.
Научившись распознавать наши внутренние эмоции и мысли, называть их и позволять им проходить через нас, мы можем практиковать больше самоконтроля, что также помогает развить большую свободу воли.
Проверьте свою интуицию
Думайте об интуиции как о глубоком внутреннем знании, состоящем из миллионов точек данных, которые наш мозг наблюдал на протяжении всей нашей жизни. При разумном использовании это может дать огромный толчок нашему творчеству и помочь нам принять важные решения, тем самым повысив наш уровень свободы воли.
Многие из нас знакомы с интуитивными, интуитивными чувствами по отношению к людям или вещам, например, когда вы встречаете нового босса и сразу чувствуете, что он приносит плохие новости. Когда вы находитесь в ситуациях, связанных с неясными социальными требованиями и несколькими подсказками, чтобы ориентироваться в них, этот тип интуиции может быть вам полезен. Однако вы должны быть осторожны, чтобы не спутать интуицию с предвзятостью и предубеждением. В ситуациях, когда эмоции зашкаливают — например, во время собеседования или при пролистывании в Tinder — лучше замедлиться, перевести дух, проверить других и получить больше информации, а не полагаться исключительно на быстрые автоматические впечатления. .
Стратегическая интуиция, второй тип интуиции, более целенаправленный. Например, вы решаете перестать думать об особенно неприятной проблеме на работе, и — во время долгой пробежки, в душе или после медитации — решение приходит само собой.
Наконец, «экспертная» интуиция возникает после длительных периодов, иногда лет, практики в определенном навыке.
Здесь менее сознательные части вашего мозга могут взять на себя управление, если вы сохраняете спокойствие. Подумайте о пилоте, совершающем аварийную посадку, который позволяет своему разуму и телу действовать по мере необходимости, не продумывая сознательно каждый шаг.
Вы сможете лучше использовать интуицию при принятии решений, если научитесь успокаивать свой разум, лучше осознавать, что вы думаете и чувствуете, и прислушиваться к своему телу.
Обдумай, затем действуй
Люди с низкой свободой воли сталкиваются с обычными препятствиями при принятии правильных решений. Они могут медлить, зацикливаться на деталях или чрезмерно волноваться во время процесса; им может не хватать уверенности и избегать риска; или их мышление может быть слишком быстрым, и они действуют импульсивно.
Принимая важное решение, например, куда переехать или как продвинуться по карьерной лестнице, полезно сначала остановиться и подумать. Поместите себя в среду, способствующую размышлениям и исследованиям, и убедитесь, что у вас есть время и ваши эмоции спокойны.
Затем сконцентрируйтесь на рассматриваемой проблеме настолько, чтобы прояснить свою основную цель и то, что поставлено на карту. Также помогают задавать открытые вопросы и собирать соответствующие факты.
Поначалу хорошо сгенерировать множество вариантов, убедившись, что никакие сильные эмоции или предубеждения не управляют вашими мыслями. Затем вы можете составить для себя план на основе этих вариантов, излагая свои мысли и решения в письменной форме. План должен упростить ваши варианты и включить наиболее важные факты. В этот момент дайте своему уму отдохнуть и позвольте любой интуиции подняться на поверхность. Отложите свой план в сторону и вернитесь через некоторое время, чтобы переоценить его и внести необходимые изменения.
Помните, что действие не требует стопроцентной уверенности. Люди с более высоким уровнем воли начнут действовать, если они будут уверены на 80 или более процентов. Поэтому не раздумывайте перед тем, как действовать. Вы всегда можете переоценить позже, если это будет необходимо.