Как правильно сделать деловое, не обидное замечание?
26 июля 2010
23973
Хвалить легко — гораздо труднее сделать корректное, деловое, не обидное замечание. Чтобы критика была плодотворной, не оскорбительной и не обидной, необходимо использовать следующие возможные варианты несложных критических оценок.
Автор – кандидат медицинских наук, врач-психотерапевт высшей категории, профессор Института психоанализа при МГУ, где он ведет несколько учебных курсов.
Чтобы критика была плодотворной, не оскорбительной и не обидной, необходимо использовать следующие несложные правила:
- Прежде всего изъять из критики обвинительное «жало», сместить акцент на конструктивные предложения.
- Замечания целесообразно делать наедине, чтобы не задеть самолюбия критикуемого.
- Стремиться искренне и серьезно понять точку зрения партнера; обсудить аргументы «за» и «против»; проявить сочувствие к его мыслям и желаниям.
- Проявить уважение к мнению партнера, не отвергая его сразу и резко, даже если оно вам кажется абсурдным. Дайте возможность высказаться до конца и старайтесь не доказывать, а выяснять факты.
- Вести разговор в доброжелательном, твердом и спокойном тоне. Старайтесь начинать с темы, по которой у вас с собеседником есть взаимное согласие. По возможности начинайте с вопросов, мнения по которым совпадают, могут вызвать утвердительный ответ и, таким образом, настроить партнера на согласие. Если с самого начала разговора человек скажет «нет», его трудно переубедить, поскольку самолюбие не позволяет отказаться от высказанного мнения, даже если он почувствует, что первоначально был неправ. Щадите самолюбие собеседника.
- Если хотите указать человеку на его ошибку, начинайте с похвалы и искреннего признания его достоинств.
- Обращая внимание людей на их ошибки, старайтесь делать это в косвенной форме. Например, вспомните похожий случай.
- Используйте критику-«рикошет»: критику поступков абстрактного (вымышленного) лица.
- Выдвигать свое мнение, (несогласие, критику) нужно в порядке обсуждения, не навязывая его.
- Не употребляйте неоправданных приемов усиления аргументации. Нежелательны аргументы типа: «Сколько раз я вам говорил!». Некорректным способом усиления высказывания является и повышение голоса. Если у вас возникло желание сказать партнеру что-то резкое, обидное, не торопитесь — сделайте сначала несколько глубоких вдохов и выдохов или молча посчитайте до 10—30, сделайте несколько плавных движений языком во рту, произнесите про себя какое-либо образное, но безобидное выражение.
- Представляйте психологические паузы людям, находящимся в состоянии ссоры. Они помогут снизить эмоциональный накал, обратиться к логике вещей, к самооценке, может быть, за советом к близким людям. Не требуйте немедленного, сиюминутного признания ошибок от партнера, согласия с вашей точкой зрения, с вашим мнением по этому вопросу. Психологически это трудно, дайте время на раздумье, не настаивайте.
- Свою ошибку, неверный шаг признайте быстро, решительно и чистосердечно.
- Вместе с критикой желательна аргументированная самокритика. Прежде чем критиковать другого, скажите о своих собственных ошибках. Признание вины, собственных промахов у критикующего позволяет воспринимать критику не так остро, и самолюбие оказывается менее уязвленным.
- Сделайте так, чтобы недостаток выглядел легко исправимым. Очень часто людей повергает в уныние безвыходность их положения. Не «давите» на психику, а помогите найти выход.
- Говорите только о деле, не переходите на личность: критикуйте поступки, а не человека. Дайте ему возможность «спасти лицо».
Важно помнить и такую закономерность: чем более человек возбужден, чем более задето его самолюбие, тем менее чувствителен он к логике, тем более пристрастен и субъективен и тем более тактичного подхода требует.
Если вы замечаете, что кто-то в споре слишком разгорячился, лучше перенести разговор на другое время.
Формы конструктивной критики
Очень легко похвалить подчиненного. Гораздо труднее сделать ему корректное, деловое, не обидное замечание. Вот некоторые возможные варианты критических оценок.
- Подбадривающая критика: «Ничего. В следующий раз сделаете лучше. А сейчас — не получилось».
- Критика-упрек: «Ну, что же вы? Я на вас так рассчитывал(а)!»
- Критика-надежда: «Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете это задание лучше».
- Критика-аналогия: «Раньше, когда я был таким, как вы, я, допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне от моего начальника!»
- Критика-похвала: «Работа сделана хорошо. Но только не для этого случая».
- Безличная критика: «В нашем коллективе есть еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии».
- Критика-озабоченность: «Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких наших товарищей, как…».
- Критика-сопереживание: «Я хорошо вас понимаю, вхожу в ваше положение, но и вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано…».
- Критика-сожаление: «Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена некачественно».
- Критика-удивление: «Как?! Неужели вы не сделали эту работу?! Не ожидал(а). ..».
- Критика-ирония: «Делали, делали и… сделали. Работка что надо! Только как теперь в глаза начальству смотреть будем?!»
- Критика-упрек: «Эх, вы! Я был о вас гораздо более высокого мнения».
- Критика-намек: «Я знал одного человека, который поступил точно так же, как вы. Потом ему пришлось плохо…»
- Критика-смягчение: «Что же сделали так неаккуратно? И не вовремя?!»
- Критика-замечание: «Не так сделали. В следующий раз советуйтесь».
- Критика-предупреждение: «Если вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!»
- Критика-требование: «Работу вам придется переделать!»
- Критка-вызов: «Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения».
- Конструктивная критика: «Работа выполнена неверно. Что собираетесь теперь предпринять?»
- Критика-опасение: «Я очень опасаюсь, что в следующий раз работа будет выполнена на таком уровне».
Все эти формы хороши при условии, что подчиненный уважает своего начальника и ценит его мнение о себе. Желая выглядеть в глазах руководителя достойно, работник приложит все усилия, чтобы исправить положение. Особенно, если критика была щадящей.
Когда же подчиненный относится к начальнику не очень доброжелательно, лучше сочетать негативные оценки с позитивными.
Как воспринимать критику
Критика становится полезной лишь тогда, когда люди ее воспринимают. Это правило можно свести к следующим установкам.
- Критика в мой адрес — мой личный резерв совершенствования.
- Критика — это форма помощи для устранения недостатков в работе.
- Нет такой критики, из которой нельзя было бы извлечь пользу.
- Всякая ретушь критики вредна, так как «загоняет болезнь внутрь» и тем затрудняет преодоление недостатков.
- Деловое восприятие критики не должно зависеть от того, кто (какой человек, с какими целями) высказывает критические замечания.
- Восприятие критики не должно зависеть от того, в какой форме она преподносится: главное, чтобы были проанализированы недостатки.
- Центральный принцип конструктивного восприятия критики — «все, что я сделал, можно делать лучше».
- Ценнейшая польза внешней критики в том, чтобы отыскивать для себя рациональное зерно даже там, где оно с первого взгляда не просматривается.
- Любая критика требует размышлений минимум о том, чем она вызвана, максимум — как исправить положение.
- Полезное обращение к критическим замечаниям состоит в том, чтобы увидеть те сферы работы, которые оказались вне твоего поля зрения.
- Первый шаг правильного восприятия критики — ее фиксация, второй — осмысление под углом зрения пользы для дела, третий — исправление недостатка, четвертый — создание условий, исключающих его повторение.
- Если меня критикуют, значит, верят в мои способности исправить дело и работать без сбоев.
- Когда критика в ваш адрес отсутствует — это показатель пренебрежения к вам как к работнику или неверие в ваши способности воспринимать ее по-деловому.
- Наиболее ценная критика та, которая указывает на несовершенство того, что кажется нормальным.
- Критика возможных негативных последствий принятых мною решений — предпосылка своевременного предотвращения сбоев в работе.
- У критикуемого нет права на обиду, он обладает лишь правом на конструктивное осмысление того, что сказано в его адрес.
- Критикуемый имеет право на контркритику. Он может активно отстаивать свою позицию. Единственное, что ему категорически запрещается, — искажать факты ради оправдания.
- Большое количество необъективных (несправедливых) критических замечаний — показатель плохого психологического климата в коллективе. Это само по себе требует активных критических осмыслений.
- Если я сдержанно и по-деловому отнесся к критическому замечанию, значит, преодолел себя, я — сильная личность.
- Любая критика полезна уже хотя бы потому, что позволяет выяснить отношение критикующего к вам, которое могло бы выразиться в более крайних формах.
- Наиболее благоприятное впечатление на людей производит такой ответ на критику, который содержит конкретные обязательства по поводу того, что будет сделано для улучшения дела, с конкретным указанием сроков и реальных возможностей.
- Признать критику — это значит принять на себя ответственность за исправление недостатков.
- Даже если критикующий ошибается, не следует торопиться давать ему отповедь: для вовлечения других в сферу критики полезно поддержать его попытку критически разобраться в деле.
Все участники обсуждения любой проблемы имеют одинаковые права и равно подчиняются данным правилам.
Геннадий Старшенбаум
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Подписывайтесь на наш
Подписывайтесь на наш
Как правильно делать замечания, чтобы не вызывать бурю эмоций.
В HR-службу поступили сразу три служебные записки от руководителя отдела продаж. Он просит лишить сотрудников квартальной премии. Директор по персоналу решил узнать у начальника отдела, чем вызваны такие серьезные меры в отношении подчиненных. «Ведут себя так, что нельзя им сделать замечание по работе – сразу лезут в бутылку.
Один возмущается, другая рыдает, третий весь сжимается и молчит. И так уже весь год». HR-директор понял, в чем дело, и решил кое-что разъяснить управленцу.
Выяснилось, что он обычно делает замечания и внушения сотрудникам во время совещаний, прилюдно. Либо в рабочее время при всех подходит и прямо говорит конкретному специалисту, что не так. То, что прямо, без увиливаний и интриг – это, конечно, хорошо. Но плохо, что прилюдно и довольно резко. Нет, конечно, не стоит всегда и во всем соблюдать полнейшую деликатность и прекратить журить подчиненных. Это может привести к попустительству и навредить бизнесу. Но есть правило: хвалите прилюдно, ругайте с глазу на глаз. Тогда сотрудники будут менее болезненно воспринимать критику в свой адрес и быстрее исправят свои ошибки, сохранят мотивацию к труду.
Но дело не только в этом. Есть еще индивидуальные особенности в восприятии окружающего. У каждого человека они свои. И поэтому на одно и то же замечание разные люди реагируют совсем не одинаково. Известная актриса и телеведущая Лариса ГУЗЕЕВА как-то сказала: «Реакция на критику – показатель сущности человека». И профессиональные психологи не станут с этим спорить. Действительно, восприятие критики зависит от того, как человека воспитывали в детстве, какие у него были отношения с родителями, как он воспринимает и оценивает самого себя, какие у него внутренние установки. И если руководитель разберется в этом, будет это учитывать, то добьется, что любой сотрудник будет реагировать на критику без сильных негативных эмоций и делать выводы.
Директор по персоналу попросил руководителя не лишать строптивых и скандальных сотрудников всей премии, а попытаться иначе делать им замечания.
Ольга ГРИГОРЬЕВА, Алгоритм из пяти шагов: как правильно критиковать сотрудников | |
Первый шаг: сообщите сотруднику, что произошло из-за его ошибки, какие выгоды для компании или лично для сотрудника были упущены. Второй шаг: выразите свое отношение к этому факту, буквально в двух-трех словах. Например, скажите: «Меня это огорчило». Третий шаг: не дав сотруднику опомниться, спросите, чем вызвана ошибка. Как правило, человек начинает оправдываться, так как чувствует себя виноватым. Четвер��ый шаг: задайте несколько вопросов, чтобы выяснить, когда будет сделана вся работа и исправлены ошибки. При этом не диктуйте подчиненному свое видение, а спросите, как он предполагает действовать. Таким образом, Вы дадите ему альтернативу выбора и переложите ответственность за будущие действия на него. В конце подытожьте, к каким договоренностям вы пришли. Если будете следовать этой схеме, то критика не обидит человека. |
Если в бурной реакции сотрудника нет четкой логики, дело не в управленце. А в ком или в чем?
Если в ответ на замечание руководителя у подчиненного случилась буря эмоций, рекомендуйте руководителю закрыть дверь в кабинет, запастись терпением и молча выслушать весь полный негодования монолог. Пусть управленец утешает себя мыслью, что на самом деле не он – причина такой бурной реакции. За ней, скорее всего, какая-то другая проблема.
Пример
Начальник конструкторского бюро увидел, что один из конструкторов в очередной раз сорвал сроки – не завершил все нужные чертежи к нужному времени. Руководитель пригласил подчиненного к себе, чтобы выяснить, в чем дело. Но как только руководитель начал разговор, упомянул про сроки сдачи работ, сотрудник вдруг вскочил с места и стал нервно, громко говорить о том, что шеф черствый и невнимательный человек, который любит выжимать соки из подчиненных. Кроме того, он якобы совсем не умеет мотивировать сотрудников. Словом, получался какой-то несвязный словесный поток.
Руководитель терпеливо подождал, пока эмоции утихнут, и в ходе разговора понял, в чем дело: человек сорвался из-за чрезмерной нагрузки. Он помогает коллегам работать над большим и сложным проектом. Причем по поручению самого же руководителя выполняет почти 20 % всех чертежей. Поэтому уже второй месяц не успевает завершить свою личную работу к запланированной дате. Руководитель также узнал, что у подчиненного еще и тяжелое личное обстоятельство – заболела мама. После этого начальник отдела снизил нагрузку подчиненному – уменьшил количество чертежей, которые надо сделать лично ему, передав их другим специалистам бюро. Сотрудник был благодарен шефу и стал более лояльным, старался выполнить его указания как можно лучше.
Как видно из примера, не совсем приятный разговор, который начал руководитель, сработал для подчиненного как детонатор и привел к эмоциональному взрыву. А причина в высокой нагрузке. Обязательно советуйте управленцам выяснять, в чем причина, почему сотрудник «вышел из себя». Озвучив проблему, человек четче осознает ее и быстрее находит выход. Если есть возможность (если проблема связана с работой), попросите руководителя помочь подчиненному. Если нет такой возможности (проблема сугубо личная или компетенций у управленца недостаточно), пусть прямо скажет об этом и объяснит, почему.
Елена АЛТУХОВА, Имейте в виду, что сотрудник с третьим типом воли по АФАНАСЬЕВУ может впадать в две крайности, когда его критикуют | |
Человек либо отказывается от решения, которое принял по работе ранее, и признает его ошибочным, либо, напротив, упирается и начинает отстаивать свою идею, утверждая, что не он виноват в том, что ее не удалось реализовать, раздражаясь и указывая на помешавшие тому мелочи. Дело в том, что такие люди, хотя и неуверенны в себе, все же не всегда готовы безропотно подчиняться. Конечно, если беседа пойдет по первому сценарию, то Вам не придется убеждать подчиненного в его неправоте – он и сам это понял. Если же Вы видите, что сотрудник не признает свою ошибку и жаждет добиться желаемого, то просто переждите момент и вернитесь к этой теме через какое-то время. Возможно, работник и сам придет к Вам за советом. Ведь этим неуверенным в себе людям сложно жить без обратной связи. |
Пусть подчиненный представит, что занял место руководителя, и расскажет, как бы он ругал подчиненных
Можно прямо так и сказать сотруднику: «Представьте себя на моем месте. Вы руководите отделом и отвечаете за результаты его работы. Что бы Вы сделали, когда увидели: сотрудники работают не так, как надо? Вы не стали бы их критиковать?» Причем абсолютносерьезно требуйте, чтобы подчиненный предложил свой вариант действий, рассказал, как бы он поступил и как делал бы замечания людям.
Пример
Известный бизнесмен Xарви МАККЕЙ, председатель и главный администратор корпорации «Маккей Энвилоуп», не ругает провинившегося сотрудника, а предлагает ему пройти в свой кабинет руководителя компании и сесть в его кресло. Затем бизнесмен просит подчиненного представить, что он руководит всем предприятием и несет полную ответственность за него. После этого глава компании говорит сотруднику-«двоечнику»: «Представьте, что Вы увидели, что есть лодыри или халтурщики, которые работают плохо, но зарплату получают. По сути, съедают средства компании, не отдавая ничего взамен. Что бы Вы предприняли?» Как правило, в подобных ситуациях подчиненные теряются и либо не знают, что сказать, либо говорят, что объявили бы выговор, депремировали или даже уволили. МАККЕЙ, правда, не увольнял сотрудников за первые же промахи. Однако добивался цели, предлагая подчиненным присесть в свое кресло. Они испытывали сильный дискомфорт, ощущая ответственность, которую несет руководитель, и со временем меняли свое отношение к критике начальства, настраивались на конструктивное преодоление недостатков и улучшали показатели.
Не угрожайте санкциями, а расскажите историю, которая покажет, что они могут быть применены
Иначе говоря, не высказывайте слишком ранимому человеку критику и угрозы напрямую, а дайте ему возможность самостоятельно сделать вывод: если работа не будет выполнена в нужном качестве и в срок, то последует наказание.
Пример
Специалист по рекламе не успевал составить план привлечения рекламодателей, так как было много текущей работы, и однажды заявил руководителю отдела: «Я не собираюсь постоянно задерживаться на работе, чтобы составить этот план. Я не виноват, что сейчас вдруг стало поступать столько заявок от рекламодателей! На план времени не остается!» Но руководитель понимал, что этот документ все равно нужен, и ранее сотрудник обещал его составить к нужной дате. Кроме того, план – основополагающий документ для дальнейшей работы специалиста, и за его задержку, согласно правилам компании, придется применять взыскание. Начальник отдела намекнул на это строптивому сотруднику, вспомнив случай: «Знаешь, в соседнем отделе была ситуация, когда специалист не отдал проектные материалы на проверку экспертам. В результате там оказалась серьезная ошибка. Руководитель отдела получил выговор, а специалиста, виноватого в ошибке, серьезно депремировали и объявили строгий выговор». План привлечения рекламодателей был готов к ранее назначенному сроку.
Возмущение в ответ на справедливую критику – следствие завышенного самомнения и требовательности к себе
У сотрудника такая внутренняя установка: «Я и так стремлюсь все делать безупречно. И если что-то не получилось, значит, на то были причины. Критиковать меня не за что!» Если, несмотря на такую самооценку сотрудника, руководитель все же делает ему замечания, тот вспыхивает. Ведь ему кажется, что он сделал все, что мог. Из этого и нужно исходить управленцу. Пусть он скажет: «Давайте посмотрим, что и как Вы делаете. Может быть, я Вам подскажу, как добиться большего».
Определите, насколько сильна у подчиненного воля. Исходя из этого, подбирайте способ критики. Система АФАНАСЬЕВА
Ведь воля – синоним самообладания, способности противостоять напору чужих эмоций и претензий. В зависимости от того, насколько развита воля у сотрудника, российский психолог Александр АФАНАСЬЕВ предлагает выбирать способ критики. Скажем, понять, насколько откровенной и прямолинейной она может быть.
Определить, каким из четырех видов воли обладает сотрудник, можно с помощью теста, разработанного АФАНАСЬЕВЫМ. Он небольшой – всего 40 вопросов. Тест можно заполнять как на компьютере, так и на бумаге*. Объявите в отделе, что выявляете самомотивацию сотрудников и поэтому просите всех заполнить этот тест. Но пристальное внимание уделите затем именно тем ответам, которые дал на вопросы теста наиболее чувствительный к критике работник.
Если сотрудники будут отвечать на вопросы теста на компьютере, то и они, и руководитель, и HR-менеджер сразу увидят свои результаты. А именно – соотношение в характере эмоций, логики, воли и физических стремлений (физики).
Например, результаты теста могут выглядеть так: эмоция – 19; физика – 18; логика – 17; воля – 16. Исходя из того, что воля занимает последнее место в списке, видно, что у человека она четвертого, последнего, типа. То есть самая слабая. Как критиковать такого сотрудника и других подчиненных, обладающих другим типом воли, смотрите в таблице ниже.
Таблица. Типы воли и способы критики в зависимости от них
Типы воли (от самой сильной к самой слабой) | Характеристика | Как критиковать |
---|---|---|
Первая воля | Представители этого типа не склонны к ограничениям, субординации и игнорируют других ограничителей прав. Поэтому они и не могут быть частью системы – скорее они управляют системой, чем она ими | Если человек начал рьяно отстаивать свою точку зрения, значит, лучше не указывать ему прямо на его ошибки, а показать, к каким результатам приведет то, что он сделал. Если же предмет беседы не вызывает бурной реакции у сотрудника, критикуйте его прямо, но в мягкой форме («На мой взгляд, Вы не совсем верно поступили», «Можно было сделать иначе») |
Вторая воля | Более склонны выстраивать отношения, чем носители первой воли, идут на компромиссы, если видят, что могут рассчитывать на то же самое | Внушить такому человеку, что Вы правы, не так сложно, как представителям первого типа. Как правило, достаточно четко аргументировать свою позицию, разложить все по полочкам. Так человек поймет, что он совершил ошибку |
Третья воля | Эти люди считают так: «Ни в чем нельзя быть уверенным на 100 %». Поэтому часто отказываются от принятого решения и желания либо вяло настаивают на своем | Представители этого типа не любят, чтобы им навязывали чужое решение (даже если оно правильное). Внешне могут быть спокойными, но потом все равно сделают по-своему. Критикуя этих людей, нужно показывать им, что их ошибка привела к многочисленным последствиям. Именно этот фактор – количество последствий – и имеет значение для представителей третьей воли |
Четвертая воля | Такого человека легко уговорить что-то сделать, так как он не мыслит себя без ведущего. При этом избегает ответственности | Не пытайтесь пристыдить сотрудника, уличая его в безответственности. Для него это пустой звук. Достаточно кратко и внятно объяснить, что он не так сделал и как нужно исправить ошибку. Чем подробнее и детальнее объясните, тем лучше |
За фразой: «Что-то у Вас в этом месяце результаты хуже» сотрудник слышит: «Ну, Вы, лодырь и тупица!»
Объясните руководителю подразделения, почему так происходит. Человек полностью отождествляет себя и свою работу. Эта привычка сформировалась еще в детстве, когда родители оценивали не поступки ребенка, а его самого: «Что же ты наделал? Плохой мальчик!» Поэтому у человека с детства выработалась защитная реакция – стремление оправдаться. К примеру, сказать: «Не знаю, что там у меня получилось, я действовал по инструкции». Причем в зависимости от темперамента и личных особенностей человека его реакция на критику может быть и чрезмерно сдержанной («Я какой-то никчемный человек, неудачник»), и очень бурной («Кто неудачник?! Я неудачник? Да сам ты…!!!»). Порекомендуйте руководителю критиковать такого подчиненного осторожно и мягко. Например, сказать, что все хорошо, но надо бы кое-что улучшить, либо предложить вместе проанализировать итоги работы и выработать способы, как ее улучшить.
Ольга ГАРТМАН, Если и устраивать разбор полетов, то через три дня после того, как сотрудник совершил ошибку | |
Так советует поступать психолог Пол ЭКМАН в своей книге «Стратегия лжи». Что Вам даст такой подход? Во-первых, есть вероятность, что за три дня подчиненный успеет сам исправить свою ошибку. Во-вторых, возможно, он осознает, что ошибся, и сам чистосердечно признается Вам в этом. В-третьих, если ничего этого не произойдет, Вы сможете сказать подчиненному о его промахе спокойно и взвешенно, чем если бы сделали это в более напряженной атмосфере. И не исключено, что через три дня Вы просто передумаете критиковать сотрудника, так как сочтете его ошибку несущественной. |
Не относится ли подчиненный к одному из пяти конфликтных типов по системе ЛЕОНГАРДА – ШМИШЕКА?
Вообще в этой системе 10 психотипов, но конфликтными считаются пять из них –гипертимический, возбудимый, «застревающий», демонстративный и аффектно-экзальтированный тип. Представители этих психотипов, согласно концепции ЛЕОНГАРДА – ШМИШЕКА, на практике часто являются инициаторами споров, все время чем-то возмущены и ведут себя довольно эмоционально. Чтобы определить, не относится ли сотрудник к одному из них, нужно заполнить тест**. Воспользуйтесь ключом к нему. Это сделать несложно. Как правильно критиковать эти пять типов, чтобы не вызвать бурю эмоций, мы описали в схеме ниже.
Схема. Как правильно делать замечания тем, кто по классификации ЛЕОНГАРДА – ШМИШЕКА относится к конфликтным психотипам
Если сотрудник весь напрягается и словно сжимается, общайтесь с ним через его коллегу
Работник настолько внутренне раним, что становится как натянутая струна, когда руководитель критикует его работу, уходит в себя и не может ничего сказать. Посоветуйте руководителю понаблюдать, с кем из своих коллег этот подчиненный ладит лучше всего, и использовать такого коллегу как посредника – через него давать обратную связь работнику. Ранимые сотрудники стараются как можно меньше общаться с начальником.
Пример
В администрацию генерального директора небольшой производственной компании взяли на должность секретаря-референта девушку. Она отлично справлялась со всеми обязанностями, кроме одной – составление протоколов совещаний. Она медленно конспектировала то, о чем говорилось, и не схватывала на лету важные мысли. Гендиректора это раздражало, и всякий раз, когда он видел слишком краткий и не совсем внятный протокол, забегал в приемную и кричал на подчиненную. Однажды после такого напора секретарь-референт разрыдалась и убежала. Шеф попросил HR-директора побеседовать с ней. Директор по персоналу взял чистый лист и показал, как нужно составлять протокол. А затем попросил прийти в службу персонала на очередное совещание и составить протокол для тренировки. Благодаря этому после очередного совещания у гендиректора секретарь-референт сдала отличный протокол.
Как оформить критику, чтобы она не выглядела таковой
Приводим пять вариантов.
Подбадривающая критика : «Ничего, в следующий раз сделаете лучше, а сейчас — не получилось»
Критика-надежда : «Надеюсь, в следующий раз Вы сделаете это задание лучше!»
Критика-аналогия: «Раньше, когда я был таким же, как Вы, молодым специалистом, я тоже допустил такую же ошибку. Ну и досталось мне от начальника!»
Критика-похвала: «Работа сделана хорошо, но не для этого случая»
Критика-сопереживание: « Я хорошо Вас понимаю, вхожу в Ваше положение, но и Вы поймите меня. Дело-то не сделано»
Некоторые чрезмерно ранимые сотрудники готовы расплакаться, если руководитель их покритиковал. Причина – в детстве. Сотрудник, вероятно, был обделен вниманием родителей, его часто ругали. Поэтому у него сформировалось чувство обиды на всех, неуверенность в себе. Подчиненный отождествляет начальника со своими родителями и ведет себя на работе, как дома. Руководитель может действовать одним из двух способов: передавать всю информацию через коллегу слезливого работника либо,увидев рыдания подчиненного, тоже начать жаловаться на жизнь. Возможно, это вызовет у него недоумение, и он затихнет.
hr-director.ru
Как реагировать на грубые комментарии
Будь то член семьи, коллега или незнакомец, есть вероятность, что кто-то сказал вам что-то обидное. Вот как с этим бороться.
Сколько раз у вас был совершенно бесспорный разговор с кем-то, когда вдруг они говорят что-то , что просто задевает за живое?
Если грубость исходит от вашего ближайшего друга, брата, сестры, начальника или совершенно незнакомого человека, скорее всего, вы были потрясены тем, что произошло.
И вот в чем дело: грубость заразительна.
Одно исследование, проведенное в 2016 году, показало, что как только мы стали свидетелями или испытали это, мы с большей вероятностью сами отреагируем грубо. Более раннее исследование показало, что это может сделать нас менее творческими, более агрессивными и плохо работать.
Так как же нам реагировать, чтобы не усугубить ситуацию?
Если кто-то говорит что-то, что вас расстраивает, подождите немного, прежде чем реагировать. Важно учитывать общую картину — и ваши отношения с человеком, который сделал комментарий.
«Даже если поведение совершенно неуместно или неуместно, взгляд с точки зрения помогает нам понять действия человека, а не усваивать их», — объясняет Леа Агирре, лицензированный социальный работник и практикующий терапевт из Сан-Диего, Калифорния.
«Это не оправдывает поведение или действие, но может помочь нам создать некоторую дистанцию».
Доктор Кендал Кэссиди, психолог из Такомы, штат Вашингтон, соглашается.
«Люди имеют склонность совершать фундаментальную ошибку атрибуции, что означает, что мы предполагаем, что чьи-то плохие действия обусловлены их характером, а не обстоятельствами».
Например, если кто-то на дороге превышает скорость и подрезает вас, вы можете предположить, что он ведет себя грубо. Но может случиться так, что они спешат в больницу со своим партнером, который рожает.
«Поэтому, прежде чем ответить, спросите себя, что могло бы заставить этого человека сказать то, что он сделал», — говорит Агирре. «Эта осведомленность и сочувствие могут помочь вам сначала смягчиться, прежде чем реагировать на них».
Почему вам не нужно отвечать комментатору
Некоторые люди просто не стоят эмоциональных усилий или работы, затраченных на ответ, особенно если они не вкладывались в ваши отношения.
Рэйвен Соломон, спикер, писатель и исследователь из Шарлотты, Северная Каролина, доносит мысль: чтобы кто-то имел «право» на мнение о вас, он должен установить с вами взаимопонимание — или создали «кредит» в ваших отношениях — до того, как они начнут снимать деньги с вас.
Саба Харуни Лурье, лицензированный брачный и семейный терапевт из Лос-Анджелеса, разделяет это мнение. Она говорит, что вы должны подумать о своих отношениях с человеком, который сделал комментарий, и о том, сколько времени и энергии вы хотите вложить в отношения.
Если вы решите ответить, есть несколько способов защитить себя и продуктивно изложить свои мысли.
1. Сделайте паузу, чтобы перегруппироваться
Когда кто-то говорит что-то обидное, выделите несколько секунд или больше, чтобы перевести дух, почувствовать свои чувства и обдумать ответ.
«Когда мы реагируем импульсивно, мы обычно не думаем и не действуем разумно», — объясняет Агирре.
«Когда мы останавливаемся, а не реагируем, мы даем себе возможность быть более объективными и видеть вещи такими, какие они есть. Как только мы регулируемся, только тогда мы можем действительно быть преднамеренными в своих словах и вести продуктивные разговоры».
2. Отсоедините
«Если вопрос или комментарий носят намеренно враждебный или неуважительный характер, не попадайтесь на приманку — откажитесь», — говорит консультант Шемайя Деррик, автор книги «Слова между нами: 30-дневный журнал для пар, чтобы Стань ближе и общайся с любовью».
«Ваша сдержанность показывает больше роста, чем попытка доказать свою точку зрения».
Кроме того, некоторые люди любят конфликты. Возможно, они сказали обидные вещи, чтобы заинтересовать вас и втянуть вас в спор. Если вы сопротивляетесь этому, это поможет вам отвести часть жала от их слов.
3. Защитите себя
Защитите себя, это может стать для вас мощным способом почувствовать свою значимость и дать шанс отношениям восстановиться после обмена мнениями, если вы считаете, что отношения стоит сохранять.
«Я бы порекомендовал использовать «я-утверждения», — говорит Агирре, так как это делает ваш ответ менее агрессивным.
«Например, скажите: «Я чувствую себя униженным, когда вы называете меня ленивым, потому что я так много работаю, и это заставляет меня чувствовать себя недооцененным» или «Когда вы ругаетесь со мной нецензурной бранью, я чувствую неуважение и больше не хочу говорить». или работать с вами».
4. Назовите свою границу
«Люди лучше понимают границы, когда они четкие», — говорит Кэссиди.
«Подумайте о заборе. Это четкая линия, которая показывает, где заканчивается собственность вашего соседа и начинается ваша собственность. Вы бы никогда не пошли к соседу и не объяснили бы назначение забора — вы бы просто построили его.
«То же самое относится и к границам, — продолжает Кэссиди. «Вам не нужно чрезмерно объяснять, почему вы проводите границу; вам просто нужно четко заявить об этом. Хорошая граница ясна, например: «Пожалуйста, не задавайте мне больше этот вопрос» или «В будущем я уйду, если вы еще раз будете комментировать это».
5. Не тратьте время зря
Иногда «мы не можем договориться с людьми, [которые] не открыты для обсуждения или не готовы взять на себя ответственность», — объясняет Агирре.
«Поэтому, хотя важно выражать себя и отстаивать свои границы, важно напоминать себе, что этот человек может быть невосприимчив к обратной связи или вообще не хочет участвовать в обсуждении».
Если это так, то нет смысла тратить свое дыхание. Вместо этого, предлагает Агирре, сосредоточьтесь на том, что вы можете контролировать, например, на ограничении взаимодействия с ними, прекращении отношений или даже на консультациях с HR.
6. Используйте невербальные сигналы
Иногда лучшая реакция на ситуацию может быть невербальной. Вместо этого вы можете попытаться заставить их увидеть, какие чувства вызвали у вас их слова.
Например, вы можете попробовать покачать головой, отступить или отвернуться, выйти из комнаты или даже показать свою боль на лице.
7. Перевернуть сценарий
Если прямой подход вызывает у вас дискомфорт, вы также можете попробовать другой подход: Задайте вопрос. Вопрос «что» меняет динамику и заставляет обидчика задуматься или переосмыслить.
«Вы можете ответить собственным вопросом, который подчеркивает абсурдность или бестактность их слов», — объясняет Лурье.
«При этом вы также можете просто побудить их обдумать свои намерения и причиненный вред, даже если их намерения не заключались в причинении вреда».
Не существует идеального способа ответить на чью-то грубость или обидный комментарий. Что «лучше» в этой ситуации, зависит от ваших отношений с человеком, вашего уровня комфорта и того, что, по вашему мнению, заставит вас чувствовать себя лучше.
Просто помните: «Если позже вы обнаружите, что сожалеете о том, как справились с ситуацией, — говорит Кэссиди, — проявите сострадание к себе и напомните себе, что вы сделали все возможное в тот момент, учитывая ресурсы и информацию, которые у вас были».
Как вежливо исправить кого-то на работе
Ваш коллега постоянно использует неверную статистику на групповых собраниях. Новый парень постоянно неправильно произносит твое имя. У вашего руководителя нет правильного понимания того, как должен работать тот или иной процесс.
Какая работа для тебя самая лучшая?
Используйте Muse, чтобы найти работу в компании с культурой, которую вы любите. Выберите карьерный путь, который согласуется с вами:
Маркетинг
Продажи
Данные
Human Resources
Обслуживание клиентов
Программное обеспечение
Управление продуктами
Образование
и UX
Администрирование
и UX
и UX
и UX
и UX
. многолетний опыт у вас есть?
0–1 год
1–5 лет
5–10+ лет
Какие преимущества компании для вас наиболее важны?
Медицинское страхование
Платные каникулы
Удаленные возможности работы
Страхование Стоматологии
401K с соответствующим рабочим часом
. твоя работа соответствует…
Да, кто-то вводит в заблуждение и покрывает мир недостоверной информацией. Вы считаете своим долгом все исправить. Но, в то же время, вы не хотите показаться высокомерным и снисходительным.
Итак, чем ты занимаешься? Что ж, хорошие новости, друзья. Вы можете поправить кого-то, не выглядя при этом властным всезнайкой. Вот как!
1. Начните с чего-то позитивного
Эй, у всех нас есть чувства, и никогда не бывает так просто, когда тебе говорят, что мы не правы. Плюс тебе точно не не хочу быть тем человеком, который заставил вашего коллегу плакать в конференц-зале, потому что вы были слишком прямолинейны в своем подходе.
Итак, прежде чем вскакивать с чем-то вроде «Эй, это действительно неправильно!» важно немного смягчить удар.
Попробуйте это: «Привет, Скотт! Видно, что вы вложили массу времени и сил в этот проект, и он выглядит великолепно!»
2. Старайтесь не показаться авторитетным
Конечно, вы, вероятно, отлично справляетесь со своей работой. Но значит ли это, что вы всезнающее божество, чье знание превосходит все остальные в офисе? Нет, даже вы сделали ошибок.
Чрезмерная властность, конфронтация и недальновидность при исправлении только придадут вам претенциозный и снисходительный вид. Вместо этого укажите, где вы поднимаете проблему, а затем откройте ее для обсуждения.
Попробуйте так: «Я смотрю на 10-ю страницу этого документа, и что-то не совсем совпадает для меня. Можем ли мы вместе взглянуть на эту часть?»
3. Используйте вопросы, когда это уместно
Обратите внимание, как в приведенном выше примере использовался вопрос? Это помогло снизить исправление на пару ступеней, от кажущейся властной до дружелюбной и услужливой, не так ли?
Это только один пример того, почему включение вопросов при исправлении кого-то так полезно. Формулировка вопросов в виде вопросов, а не утверждений, делает очевидным, что ваше намерение состоит в том, чтобы облегчить разговор, который в конечном итоге улучшит конечный результат, а не просто раздавать строгие требования.
Попробуйте это: «Я вижу, что вы планируете привлечь Команду А с самого начала. Но как вы думаете, может ли их привлечение немного позже помочь упростить процесс?»
4. Предоставьте доказательства
Итак, вам не нужно предоставлять подробную документацию, чтобы исправить кого-то в произношении вашего имени или помешать ему сжечь комнату отдыха из-за неправильного использования кофеварки.
Но в большинстве других случаев доказательства полезны для демонстрации того, что у вас есть логическое обоснование вашего исправления, и что вы не просто кричите эти замечания, чтобы ваш коллега выглядел некомпетентным.
Попробуйте так: «Знаете, пару месяцев назад я столкнулся с похожей ситуацией. Я был бы счастлив показать вам, как мы смогли это решить».
5. Предложите помощь
Послушайте, этот человек не намеренно все испортил. И он или она, конечно же, не собирались усложнять вашу работу. Скорее всего, это была честная оплошность, и он или она остались смущенными и немного ошеломленными тем, что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию.
Будьте добрым и отзывчивым коллегой, который протянет руку помощи в трудную минуту. Это ваш шанс продемонстрировать, что вы не пытались кого-то оскорбить. Кроме того, вы сможете убедиться, что все правильно во второй раз!
Попробуйте это: «Большое спасибо за то, что вы так открыты для моего отзыва. Не стесняйтесь, дайте мне знать, если я могу помочь вам вообще с этими изменениями. Я рад помочь!»
6. Используйте мягкий, услужливый тон
Это само собой разумеется, но ваш тон и общая презентация действительно могут создать или разрушить разницу между конструктивным и снисходительным тоном.
Очевидно, вы не хотите кричать или кричать. Но вы также должны стараться держаться подальше от коротких и отрывистых предложений и избегать использования защитного языка тела (например, скрещивания рук). Делайте все возможное, чтобы поддерживать общий приподнятый вид. В конце концов, эти физические сигналы часто могут сказать гораздо больше, чем ваши настоящие слова.
Нет никаких сомнений в том, что вы балансируете на тонкой грани между продуктивностью и покровительством, и найти этот баланс, чтобы эффективно исправить кого-то, не всегда так просто. Примените эти стратегии, и вы обязательно донесете свою точку зрения полезным и дружелюбным способом, не беспокоясь о плачущем коллеге в конференц-зале.
Фотография отзыва предоставлена Shutterstock.
Кэт — внештатный писатель со Среднего Запада, освещающий темы, связанные с карьерой, производительностью и внештатной жизнью. Помимо The Muse, она участвует во всем Интернете и дает советы, основанные на исследованиях, для таких сайтов, как Atlassian, Trello, Toggl, Wrike, The Everygirl, FlexJobs и других.