Популярное

Эффекта рингельмана это: Что такое эффект Рингельмана и почему большие команды бывают неэффективны

Содержание

Что такое эффект Рингельмана и почему большие команды бывают неэффективны

Нередко в команде есть так называемые невидимки, которые совершенно не вовлекаются в процесс, пока другие работают за двоих. Часто такие расслабленные сотрудники встречаются в больших компаниях. Возникает так называемый эффект социальной лени. Рассказываем о том, почему он появляется и что с этим делать.

Суть эффекта Рингельмана, или эффекта социальной лени, заключается в снижении продуктивности отдельных членов команды при увеличении ее численности. Чем больше группа, тем меньшую ответственность ощущают ее участники и, как следствие, перекладывают задачи друг на друга.

Этот эффект стал результатом серии психологических экспериментов, проведенных в 1927 году. Сначала участникам предлагали поднять тяжести определенного веса, после чего определили максимальный вес для каждого из них. Далее людей объединили в группы по два, четыре, восемь человек. Им поставили задачу поднять предмет, вес которого был по силам именно этой группе с учетом особенностей ее участников. Например, предмет весом в 100 кг, которые смогли поднять двое участников, удвоится при объединении их в группу. Однако вдвоем люди могли поднять только 93% от суммы индивидуальных результатов, а для восьми человек этот показатель уменьшился до 49%.

Максимилиан Рингельман предложил формулу, которая помогла определить средний индивидуальный вклад участника группы:

С = 100 — 7*(К-1)

С — средний индивидуальный вклад участников;
К — количество участников группы.

Позднее был проведен еще один эксперимент другим ученым, Аланом Ингамом, в котором участники перетягивали канат. Всем завязали глаза, и одним сказали, что они тянут веревку в одиночку, а другим — что в группе. При этом реальная ситуация была обратной. В итоге те, кто предполагал, что работает в группе, прикладывали на 20% меньше усилий по сравнению с теми, кто участвовал один. Исследователи пришли к аналогичным выводам.

Чем больше людей задействовано в работе, тем ниже их средняя производительность

В большой группе каждый участник предполагает, что его усилия не имеют значения и можно сделать меньше, ведь это будет неощутимо. Конечно, эффект социальной лени не основная причина непродуктивной работы. Все же его стоит учитывать и стремиться ослабить этот эффект.

  1. Обозначить роль каждого участника группы.
    Каждый сотрудник должен понимать, какую роль он выполняет и какое значение это имеет для достижения общей цели.

  2. Регулярно давать положительную обратную связь
    Выделяйте тех, кто отличается даже небольшими хорошими результатами. Так вы подчеркнете, что каждый вклад имеет значение, и дополнительно мотивируете коллегу.

  3. Четко ставить цели
    Речь идет как об общих целях, так и об индивидуальных. Сотрудники должны четко понимать, к чему движутся они и вся команда и какой результат они получат.

  4. Укреплять командный дух
    Сделать это можно с помощью тимбилдингов, регулярной обратной связи, а также благодаря введению принципов прозрачности.

  5. Ставить сложные задачи, которые помогают расти
    Регулярно и постепенно поднимайте планку для сотрудников. Тогда это будет постепенно становиться новой нормой и сотрудники будут достигать сверхрезультатов без резких скачков.

Иллюстрация: hemul75 / Depositphotos.com

Любовь Карась

Теги

#саморазвитие

#эрудиция

Эффект Рингельмана: осознанная лень или бессознательное бездействие?

Если вам приходилось когда-либо работать в группе, наверняка вы хоть раз включали наблюдателя и замечали тех, кто явно не особо старается выложиться в совместной работе на все 100%, или вообще занял позицию «моя хата с краю» с надеждой, что кто-то все равно сделает его работу за него. А может вы и сами были на месте такого «расслабленного» работника? Подобное поведение – это совершенно нормальное явление в коллективной деятельности, которое называется эффектом социальной лени или эффектом Рингельмана.

В этой статье мы подробно расскажем о том, что представляет собой этот эффект, стоит ли его опасаться и как избежать подобной тенденции в групповой работе.

История открытия эффекта Рингельмана

Эффект социальной лени (эффект Рингельмана) – это склонность к снижению личной продуктивности отдельных членов группы при увеличении ее численности.

Эффект назван именем своего создателя Максимилиана Рингельмана, инженера-агронома из Франции, который занимался научными испытаниями и созданием сельскохозяйственной техники. Он интересовался активностью лошадей и быков, проводил с ними различные эксперименты, целью которых было выяснить, сколько тягловых животных понадобится, чтобы сдвинуть с места конкретный предмет. Позже он понял, что его наблюдения за животными можно сравнить с командной работой.

Первый эксперимент в области изучения эффекта социальной лени с участием людей был проведен в 1913 году. Один из них был связан с перетягиванием каната мужчинами. Сначала они тянули веревку индивидуально, потом небольшими группами по 7 и 14 человек. Все этапы испытания длились не более 5 секунд.

Каждый раз с помощью динамометра фиксировалась максимальная тяговая сила. По итогу эксперимента были выявлены следующие показатели: при индивидуальной тяге максимальное значение динамометра достигло 85,3 килограмма, при тяге в группах по 7 человек – 65 килограмм, в группах по 14 человек – 61,4 килограмма. Таким образом, эксперимент наглядно показал, что при увеличении количества участников в группе уменьшается средняя сила воздействия каждого человека.

Еще один эксперимент выглядел так: мужчинам предложили толкнуть перекладину, которая была прикреплена к двухколесной тележке. Результат получился аналогичным предыдущему: при толкании в одиночку была приложена максимальная сила – 170,8 килограмма, а в группе – 154 килограмма [psychology.iresearchnet.com, 2020].

В результате таких экспериментов была выявлена формула Рингельмана, которая помогает определить индивидуальный вклад каждого участника в коллективную работу:

С = (100 — 7) / (К — 1),

где С – средний индивидуальный вклад участников, К – количество членов группы [psyfactor. org, 2020].

Дальнейшие эксперименты

Особенное внимание изучению эффекта Рингельмана уделил его последователь Алан Ингам. Он проводил эксперименты и рассматривал в них именно социально-психологическую сторону без аналогии с поведением животных.

Далее проводились более масштабные эксперименты, которые подробно описали в своей статье Дэвид Кравиц, профессор университета Джорджа Мейсона, вместе с Барбарой Мартин.

В одном из них приняли участие 17 групп по 6 мужчин. Предполагалось, что это будет повторение эксперимента Рингельмана с перетягиванием каната, но воспроизвести весь процесс максимально точно не получилось по причине того, что сам ученый не описывал свои действия подробно (например, в его научных работах нет данных, как именно был использован динамометр).

В чем заключалась суть эксперимента: студентам вступительного курса психологии из Массачусетского университета дали задание заходить в лабораторию группами по 6 человек. Там им вручали таблички с буквами от A до F. Они были необходимы для более точного описания результатов исследования и контроля состояния каждого участника.

Далее им было предложено тянуть веревку, при этом в процессе перетягивания изменялось число участников. В итоге эксперимент снова показал снижение работоспособности при добавлении в группу дополнительных игроков и возникло еще больше вопросов, по каким причинам происходит такая зависимость. Что это: влияние физических способностей, координации и мотивации?

Чтобы расставить все точки над i, Алан Ингам совместно со своими коллегами решил провести второй эксперимент: участникам предложили тянуть веревку, при этом им завязали глаза и кому-то из них сказали, что они тянут веревку в одиночку, а кому-то – что в группе, но на самом деле никакой группы не было, все участники тянули самостоятельно. Исследование показало, что те, кто, якобы, работал в команде, приложили усилий меньше на 20%, в отличие от тех, кто тянул один.

Результат исследования, несмотря на все попытки «обмануть» участников, оказался схожим с предыдущим и доказал, что разные физические данные и потеря координации при групповом перетягивании каната не являются основными причинами снижения эффективности труда каждого участника. Таким образом, можно сделать вывод, что эффект Рингельмана предполагает следующее явление: в командной работе человек склонен не утруждать себя, если знает, что с кем-то разделяет ответственность [D. Kravitz, В. Martin, 1986].

В 1979 году американские ученые Киплинг Уильямс, Бибб Латане и Стивен Харкинс провели очередной эксперимент в области изучения социальной лени и описали его в своих научных трудах. 6 человек посадили полукругом, завязали им глаза, дали наушники, через которые они слушали громкие аплодисменты и овации. Каждый участник должен был повторить оглушительные звуки в группе или в одиночку; при этом участники не слышали друг друга. Исследование показало, что в одиночку они кричали гораздо громче, чем в коллективе, хотя каждый из них был уверен, что выложился на 100% на всех этапах эксперимента [В. Latane, K. Williams, S. Harkins, 1979].

Интересную закономерность между культурой и эффективностью работы в команде выявил Кристофер П. Эрли в 1989 году. Он наблюдал за коллективной работой участников с западной и азиатской типами культур. Западная (или индивидуалистическая) культура характеризуется тем, что личные цели и цели группы ставятся на один уровень, в азиатской (коллективной) культуре на первый план всегда выходят цели коллектива.

Результат наблюдений показал, что участники эксперимента из Китая усерднее выполняют задания в группах, в отличие от представителей США [C. P. Earley,1989].

В итоге ученые пришли к единому выводу, что причиной социальной лени является распределение ответственности при работе в группе: раз несколько человек вместе работают над чем-либо, значит, и за итог своей деятельности будут отвечать коллективно, поэтому каждый снимает с себя индивидуальную ответственность. Личность как индивидуальное звено утрачивает свое значение, что тоже влияет на уровень ответственности работника. Плюс ко всему, вряд ли кто-то будет измерять индивидуальный вклад каждого, ведь чаще всего проделанная работа оценивается в общем.

Как оказалось, животным тоже присущ эффект Рингельмана, и эксперимент, проведенный в 2016 году, это наглядно доказал. Испытуемыми в этот раз выступили муравьи. Проведя ряд исследований, ученые выяснили, что из всего роя по-настоящему занято работой только 3% муравьев, но при этом они имеют способность бороться с ленью. Об этом свидетельствуют точные данные, указанные в научной статье [S. Phonekeo, T. Dave, M. Kern, Scott V. Franklinb, David L. Hu, 2016].

Эффект невмешивающегося свидетеля

Эффект невмешивающегося свидетеля является частным случаем эффекта Рингельмана. Он был выявлен при трагических обстоятельствах, которые произошли с молодой женщиной Кэтрин Дженовезе. Поздно вечером она возвращалась с работы и была убита в одном из кварталов Нью-Йорка, где в основном проживали люди среднего класса. Происшествие произошло в 3 часа утра и собрало по меньшей мере 38 свидетелей (по другим данным их было намного меньше, но все же), которые спокойно наблюдали за преступлением из окон и видели, как преступник вновь и вновь нападал на свою жертву [R. D. McFadden, 2016].

Никто из свидетелей не помог женщине и даже не позвонил в полицию, так что этот случай вызвал мощный резонанс среди общественности и побудил психологов и ученых Бибба Латане и Джона Дарли провести ряд экспериментов. Главная задача исследований – выявить причины подобного бездействия людей в критических ситуациях.

Один из экспериментов заключался в следующем: студентам-богословам из Принстонской теологической семинарии сказали, что хотят сделать аудиозапись, где они рассказывают притчу.

Каждый участник тренировал свое выступление в отдельном помещении, а потом их индивидуально приглашали в другую аудиторию для записи. При этом кому-то говорили, что они уже опаздывают, а кому-то – что еще есть определенный запас времени. По дороге в аудиторию студенты встречали сидящего грустного человека, который сильно кашлял. Эксперимент показал, что те, кто, якобы, опаздывал на запись, чаще проходили мимо него, чем те, кто был уверен, что время еще есть.

Следующий эксперимент проводился также со студентами, которые расположились каждый в отдельной аудитории с целью заполнить анкету. Далее через специальное отверстие в стене в комнату пускали дым, имитируя пожар. Исследование показало, что половина испытуемых начала действовать спустя 4 минуты, чтобы спастись от трагедии, а остальные отреагировали только через 6 минут, когда задымление было уже сильным.

Такой же эксперимент был проведен в группах, в результате которого 4% студентов сообщили о задымлении спустя 4 минуты после начала «пожара» и 38% начали беспокоиться только через 6 минут.

Этот эксперимент еще раз доказал, что на «массовое» поведение влияют определенные факторы: в сложных ситуациях люди оценивают действия ближнего и ищут пример, как необходимо поступить, а при отсутствии руководителя вовсе решают снять с себя ответственность за произошедшее, надеясь, что жертве поможет кто-то другой. Именно так рассуждали многие свидетели убийства Кэтрин Дженовезе.

Бибб Латане, основываясь на результатах экспериментов, выявил следующие факты:

  1. Жители маленьких городов в большинстве случаев окажут поддержку человеку в трудной ситуации, в отличие от населения крупных мегаполисов.
  2. Чем больше свидетелей преступления, тем меньше вероятность, что жертву спасут.
  3. Люди с общими интересами и похожими судьбами охотнее оказывают поддержку друг другу.
  4. Человеку трудно отказать в помощи, если он об этом просит лично.
  5. Понимание, что ситуация приближается к критической точке, заставляет людей действовать.
  6. Помощь готов оказать тот, кто не боится брать на себя ответственность.
  7. Если человек уверен, что только он может изменить критическую ситуацию, он окажет помощь пострадавшему.

Эффект невмешивающегося свидетеля также объясняется наличием эмпатии: если увидеть, как человек мучается от боли, то наблюдатель начинает перенимать эти чувства на себя. От этих неприятных ощущений хочется поскорее избавиться, и сделать это можно двумя способами: помочь человеку или проигнорировать ситуацию [Л.Г. Почебут, И.А. Мейжис, 2010].

Этот эффект свойственен абсолютно всем людям, независимо от половой принадлежности, возраста и других характеристик, ведь чаще всего никто из нас психологически не готов к чрезвычайным ситуациям. Конечно, он может сыграть слишком злую шутку в момент, когда судьбу человека способен решить своевременный звонок в полицию или скорую помощь, поэтому общество предпринимает всяческие меры, чтобы снизить риски возникновения эффекта. Повышение социальной ответственности – один из способов ликвидировать таких нежеланных свидетелей.

Врачи, например, не имеют права пройти мимо человека, которому стало плохо, даже если это случилось вне рабочего времени. За это они несут уголовное наказание.

Влияние эффекта на бизнес. Кто виноват?

Дерек Джон де Солла Прайс, британско-американский историк науки, изучив результаты проведенных экспериментов, выявил закон, который определяет, на каком уровне находится социальная лень: квадратный корень из общего числа работников организации отвечает ровно за половину работы [J.B. Peterson, 2019].

Получается, если увеличить число участников группы, то все меньше сотрудников будут выполнять половину своих обязанностей. Проще говоря, молодая организация, в которой не больше 10 человек, будет работать так же эффективно, как компания численностью штата в 50 человек. Одним словом, чем больше компания, тем больше бездельников удачно маскируются в коллективе.

Вот факторы, которые провоцируют появление эффекта Рингельмана:

  1. Увеличение численности группы: чем больше человек в команде, тем больше усиливается уверенность в том, что твою работу может сделать кто-нибудь другой.
  2. Отсутствие оценки работы другими: когда сотрудник трудится в одиночку, он боится мнения окружающих, поэтому возникает социальная фасилитация – эффект, при котором работник выполняет свои задачи значительно лучше, когда знает, что за ним наблюдают. В коллективной работе проще «потеряться» и остаться незамеченным, отсюда возникает социальная лень.
  3. Исключение личной ответственности: коллективная работа подразумевает, что за ее итоги будут отвечать все, а значит, уровень индивидуальной ответственности каждого снижается, а у кого-то пропадает вовсе.
  4. Гендерная структура группы: ученые доказали, что женщины меньше подвержены социальной лени, чем мужчины, при этом дружба внутри команды и сплоченность минимизируют риск появления эффекта Рингельмана.
  5. Культурная принадлежность группы: там, где преобладает коллективистская культура, социальная лень проявляется меньше, чем в группах с индивидуалистической культурой. Об этом свидетельствует эксперимент Кристофера П. Эрли, описанный ранее.

Часто сам руководитель делает серьезные ошибки в управлении командой, которые провоцируют появление коллективных бездельников. Это основные из них:

  1. Не обращает внимания на нарушение трудовых обязанностей подчиненными: сотрудник понимает, что ему ничего не будет, если он вдруг по каким-то причинам не выполнит поставленные задачи, поэтому можно «затеряться в толпе», выполняя коллективное задание.
  2. Предоставляет дополнительные бонусы сотруднику заранее: «Давай я тебя переведу в тот отдел, который ты хочешь, но ты мне обещаешь, что выполнишь эти показатели». Зачем выполнять то, за что ты уже получил награду?
  3. Постоянно идет навстречу тем, кто часто отпрашивается, просит какие-либо послабления в режиме работы и т. д.: такой подход часто приводит к тому, что сотрудники забывают о своих трудовых обязанностях и используют рабочее время в личных целях.
  4. Заводит себе любимчиков в коллективе: в таком случае есть риск, что остальные сотрудники перестанут стараться и будут разными способами пытаться насолить фавориту руководителя.
  5. Не выстраивает четкую коммуникацию между собой и сотрудниками и внутри коллектива: это является причиной неверной постановки задач, отсутствия обратной связи о проделанной работе и каких-либо индивидуальных обсуждений рабочего процесса с сотрудниками. А сами работники не взаимодействуют между собой при выполнении коллективного задания, что разрушает общность и командный дух. (Кстати, решить эту проблему поможет наша онлайн-программа «Лучшие техники коммуникации», где за несколько недель вы узнаете и научитесь применять 72 уникальные коммуникативные техники, собранные из лучших источников).
  6. Не соблюдает должностную дистанцию: руководитель часто и по-дружески общается со своими сотрудниками, поэтому его не воспринимают серьезно, как и его указания, что приводит к общей расслабленности.

Такое поведение руководителя снижает его авторитетность в глазах коллектива, падает общая дисциплина, что является причиной ответной реакции в виде избегания работы и появления социальной лени.

Решение есть

Увеличение штата компании – процесс, в большинстве случаев, обязательный и неизбежный, ведь принято считать, что так можно достичь максимального результата. Чтобы ваши грандиозные бизнес-планы не нарушил эффект Рингельмана, психологи советуют использовать следующие приемы:

  1. Повысьте роль каждого участника группы, сделайте их узнаваемыми: необходимо выделять тех, кто отличился хорошими результатами. Так вы подчеркнете индивидуальный вклад работника и замотивируете его трудиться с еще большей отдачей.
  2. Минимизируйте возможность подмены: сотрудник работает гораздо слабее, если знает, что кто-то из коллег все равно сделает работу за него. И есть обратный эффект: если сотрудник уверен в своей уникальности и незаменимости, он работает усерднее.
  3. Уделяйте должное внимание мотивации: в этом случае отлично работает система поощрения за определенный результат, которая оценивает индивидуальную работу каждого работника.
  4. Четко ставьте цели: сотрудники должны понимать, чего они должны достичь своим трудом, и, исходя из этого, они будут прилагать соответствующие усилия.
  5. Укрепляйте дух команды: там, где один за всех и все за одного, социальная лень сводится к минимуму.
  6. Не бойтесь ставить сложные задачи и искусственно завышать планку: сотрудники не будут расслаблены и будут стараться достичь результата общими силами. Если, к примеру, норма менеджера по продажам – 10 подписанных договоров за месяц, поставьте ему план 12 договоров. Так он будет стремиться к завышенной цифре, думая, что это норма [Hr-director, 2020].

Джефф Безос, генеральный директор Amazon с первых дней ее существования, использует в управлении командой правило двух пицц: коллектив должен быть таких размеров, чтобы его можно было накормить двумя пиццами. Такой подход к ведению дел помогает избежать появления эффекта Рингельмана в рабочих группах, ведь чем меньше команда, тем меньше уходит времени на различные собрания, планерки, контроль деятельности сотрудников, а значит, больше времени посвящается выполнению основных задач [T. van Schneider, 2016].

Чтобы понять, насколько эффективно работает команда, можно использовать фотографию рабочего времени – метод оценки затрат временных ресурсов, при котором в течение дня фиксируется каждое действие работника и затраченное на его выполнение время.

Для оценки эффективности труда сотрудников производственной сферы подойдет метод хронометража, когда измеряется время выполнения повторяющихся действий.

Подведем итог

Казалось бы, чем больше человек в группе занимаются общим делом, тем лучше будет результат, ведь, как говорится, одна голова хорошо, а две – еще лучше. Но по факту выходит с точностью наоборот, что доказали многочисленные эксперименты ученых.

Получается, эффект Рингельмана – это неосознанный способ избегания ответственности. При выполнении коллективной работы создаются такие условия, при которых человек начинает лениться, и, как следствие, прикладывает меньше усилий, чем мог бы.

Не стоит думать, что этот эффект постоянен и его появление неизбежно. В первую очередь, нужно позаботиться о сплоченности команды, их общности, о повышении индивидуальной ответственности и значимости работы каждого члена рабочей группы, а также наладить общение внутри коллектива.

Не забывайте проводить своевременный контроль действий команды, чтобы не упустить бессознательного бездельника, поощряйте отличившихся и наказывайте тех, кто относится к работе недобросовестно. Так вы дадите понять, что каждый отвечает за свой труд, даже если он был реализован в групповой работе.

А если вы сами «поймали» эффект Рингельмана, то задумайтесь, что повлияло на вас: может быть, вам не хватает мотивации или вы не понимаете свою роль в коллективе? А может, вы следуете чьему-то примеру (ведь, как известно, дурной пример – заразителен)?

В любом случае, это лечится, главное – не упустить момент и приложить максимум усилий, чтобы социальная лень не стала оружием массового поражения.

Любите свое дело, вдохновляйтесь своей работой, отдавайтесь ей на 150%, и тогда лень будет обходить вас стороной.

Желаем удачи!

Ключевые слова:1Когнитивистика, 1Коммуникации

Производительность повышается, когда вы работаете в одиночку, а не в команде

В 1913 году парень по имени Макс Рингельманн заметил нечто странное в людях. Рингельманн, французский инженер-агроном, взял веревку и попросил отдельных людей потянуть за нее.

Потом попросил тех же людей дернуть за веревку группой. Он заметил, что когда люди тянут в группе, они прилагают меньше усилий, чем когда тянут в одиночку.

Мы называем это «эффектом Рингельмана» или социальным бездельем. Он описывает тенденцию снижения индивидуальной продуктивности по мере увеличения размера группы. И это происходит не только в играх с перетягиванием каната: оно присутствует в таких компаниях, как Google и Facebook, более чем через столетие после открытия Рингельмана. И, скорее всего, это происходит и на вашем рабочем месте.

Большие группы означают меньшую личную ответственность

Обычно нас учат, что большие группы достигают большего. Нам поручают групповые проекты в школе, мы занимаемся спортом с командой и создаем рабочие группы для достижения больших целей на работе. Кажется разумным предположить, что большее количество людей будет выполнять больше работы. И вообще, я бы сказал, что это верно в большинстве случаев.

Но иногда эффект Рингельмана доказывает обратное.

Когда никто не замечает, что ты делаешь или не делаешь, тем легче продолжать ничего не делать.

Вы сталкивались с этим во время мозгового штурма, когда подводя итоги встречи, вы думаете: «О, эй, Тим был здесь все это время? Он не сказал ни слова». Это потому, что говорило достаточно людей, чтобы Тим почувствовал, что может сидеть сложа руки незамеченным. Он не чувствовал необходимости вносить свой вклад, потому что никто не понимал, что он не вносит вклад.

Чем больше группа, тем сложнее оценить индивидуальную эффективность. А когда никто не замечает, что вы делаете или не делаете, тем проще продолжать ничего не делать. Работа будет сделана, да, потому что кто-то должен это делать. Но это не обязательно должны быть вы.

Мы все подвержены риску социального безделья

Термин «отдых и жилет» распространен среди сотрудников в крупных компаниях, где сотрудник получает акции после четырех лет, проведенных там, — 25% каждый год. Процесс называется вестингом. Итак, что вы делаете, пока ждете, когда ваши акции будут чего-то стоить? Ну, ты можешь либо работать на износ, либо отдыхать и жилет. Это означает расслабление и выполнение минимального объема работы. Чем крупнее компания, тем легче ей оставаться незамеченной.

Эффект Рингельмана — одна из главных причин, по которой Стефан Загмайстер из Sagmeister & Walsh решил сохранить свою дизайнерскую студию небольшой. «Бывают ситуации, когда я знаю, что если я этого не сделаю, никто этого не сделает, поэтому я вынужден что-то придумывать», — говорит Загмайстер. «Хотя, если я знаю, что две или три другие команды работают над этим, я такой: «Ну, если что-то придет в голову, отлично. Но если нет, я надеюсь, что кто-то другой [что-нибудь придумает.]»

Если проект тонет, это не обязательно ваша вина, поэтому меньшая ответственность может привести к меньшей мотивации.

Даже фрилансеры могут испытать эффект. Когда вы работаете над своими собственными проектами, у вас нет выбора, кроме как выполнять работу, потому что иначе она не будет выполнена. Но когда вы сотрудничаете с другими над проектом, давление уходит. Если проект тонет, это не обязательно ваша вина, поэтому меньшая ответственность может привести к меньшей мотивации.

Эффект Рингельмана проявляется и за пределами рабочего места. Вот почему вы чувствуете, что можете хлопать тише в толпе. Вот почему люди не голосуют, потому что думают, что это ничего не изменит. Вот почему десятки людей наблюдали за убийством Китти Дженовезе в Нью-Йорке в 19 году.64, потому что все думали, что кто-то еще что-то делает по этому поводу. (Этот пример технически иллюстрирует эффект свидетеля, но он связан.)

Вы можете не знать, что испытываете его

Хорошо, мы должны отдать должное бедному Тиму: он, вероятно, не осознавал, что ленится в этом мозговом штурме . Маловероятно, что он вошел в него с мыслью: «Как же мне уйти, ничего не делая?» Но он по-прежнему ничего не делал. Команда пришла к идее, они просчитали свои следующие шаги, они выполнили. Они едва заметили отсутствие Тима.

Несмотря на то, что некоторые люди просто ленивы, большинство из них не обязательно расслабляются намеренно. Ты появляешься, не так ли? Вы вычеркиваете несколько пунктов из своего списка, отвечаете на несколько электронных писем, успеваете заполнить свое расписание. Но если ваш босс или команда не ждут чего-то конкретно от вас, сколько работы вы на самом деле делаете? Что вы делаете?

Продолжительный эффект небольших слабин

Влияние эффекта Рингельмана может показаться незначительным на одном совещании, но оно токсично для производительности компании. Когда люди в команде бездельничают, динамика группы меняется: проекты становятся менее эффективными, обязанности несбалансированы, а другие сотрудники перегружены работой и несчастны. Страдает весь бизнес, и каждый вовлеченный в него человек тоже.

Преимущество нашего друга Тима в том, что ему сходит с рук меньше работы. Ему платят только за то, что он появляется. Он может кататься на коньках с наименьшим требуемым усилием.

Недостатком Тима является то, что он не будет первым, кто придет на ум, когда появится следующий проект. Он не получит признания или вознаграждения за свою работу над этим проектом. Он не растет в своей карьере, не осваивает новые навыки, не показывает, чего он стоит. И он, конечно же, не находит удовлетворения в той минимальной работе, которую выполняет.

И поэтому нам жаль Тима. Он упускает.

И если вы сталкиваетесь с эффектом Рингельмана на своем рабочем месте, независимо от того, участвуете ли вы в нем или являетесь его получателем, вы тоже многое упускаете.

Идеальный размер группы

Бывают моменты, когда ценно иметь разные взгляды и разнообразные навыки в проекте. А иногда работы просто слишком много для одного человека. Итак, вопрос: каков идеальный размер группы? В какой момент производительность в группе начинает снижаться?

Многие люди, например генеральный директор Amazon Джефф Безос, используют «правило двух пицц»: если вы не можете накормить группу двумя пиццами, значит, они слишком большие.

Многие люди, например генеральный директор Amazon Джефф Безос, используют «правило двух пицц»: если вы не можете накормить группу двумя пиццами, ваша группа слишком большая. В руководстве по скраму, в котором описывается групповой скрам-подход к разработке, говорится, что оптимальная производительность достигается в группах от 3 до 9 человек. Рингельманн, однако, заметил наиболее значительное снижение усилий, как только один человек работал с еще одним или двумя людьми.

Дело в том, что помещение человека в группу любого размера снижает его продуктивность. Но полностью отказаться от групповой работы нереально. Итак, каково решение?

Мотивация, а не собрание

Существует множество советов для владельцев бизнеса или менеджеров, которые пытаются предотвратить эффект Рингельмана в своей компании. Одно из предложений состоит в том, чтобы противодействовать этому еще одной социальной тенденцией, называемой социальным содействием. Это когда кто-то ведет себя по-другому, пока другие люди смотрят, потому что им небезразлично, что о них думают другие. Поэтому, если вы сделаете вклад каждого человека известным на этом пути, вы мотивируете их работать усерднее.

Другие рекомендации включают создание у отдельных сотрудников ощущения своей незаменимости — как будто от них зависит успех проекта — постановку конкретных целей для каждого человека, которые можно измерять на протяжении всего пути, или создание конкуренции между членами команды.

Сделать себя полезным

Это все замечательно, но как лично мы противодействуем эффекту Рингельмана? Как мы избегаем этого в первую очередь сами?

На самом деле это просто, никаких социальных наук не требуется. Просто спросите себя: чем я могу быть полезен?

Когда вы спрашиваете себя, чем вы можете быть полезны, вы немедленно начинаете лучше понимать, что вам нужно. Вы видите, где есть дыры, и вы находите способ их заполнить. Этот вопрос запускает ваш мозг и переключает ваши мысли с «Ну, наверняка кто-нибудь найдет решение» на «Как я могу помочь это исправить?»

Иногда ответ на этот вопрос не входит в ваши обязанности или область знаний. В некоторых случаях вы можете быть более эффективными, заварив свежий кофе для команды, а не выплевывая идеи. В те времена, сделать кофе. В других случаях вы можете убедить себя, что вы были бы более полезны, если бы позволили другим людям вести беседу. Если это так, то делайте заметки. Вставьте свои идеи, как только у вас будет время обдумать их вне группы. Затем отправьте свои заметки команде и определите, насколько вы соответствуете следующим шагам.

Выбирая быть полезным, вы противодействуете эффекту Рингельмана. И воздействовать на окружающую среду гораздо приятнее, чем иметь дело с ее последствиями.

Может быть легко сидеть сложа руки и позволять другим делать работу, но легкая жизнь не бывает счастливой. Однако срок полезного использования — это совсем другая история.

Эффект Рингельмана — IResearchNet

Эффект Рингельмана Определение

Эффект Рингельмана относится к тому, что люди затрачивают меньше индивидуальных усилий на задачу при работе в составе группы, чем при работе в одиночку.

Предыстория и история эффекта Рингельмана

Макс Рингельманн был французским инженером-агрономом, который интересовался изучением различных аспектов, связанных с эффективностью сельского хозяйства. В первую очередь его интересовали условия, при которых тягловые животные, такие как лошади и волы, а также люди, более или менее эффективно выполняют свою работу. Исследование Рингельмана представляет собой одно из первых систематических исследований в области социальной психологии. Поскольку он также интересовался процессом, с помощью которого животные и люди могли бы быть более эффективными, его исследование также представляет собой одно из самых ранних известных исследований человеческого фактора. На самом деле, аспект человеческого фактора в его исследовании представлял собой основное направление его исследований, тогда как сравнение индивидуальной и групповой деятельности представляло лишь второстепенный интерес во время его первоначального исследования.

В одном из своих предварительных исследований Рингельманн предлагал участникам мужского пола тянуть горизонтально веревку в течение примерно 5 секунд. Участники тянули веревку индивидуально, в группах по 7 или в группах по 14 человек. В течение этого времени их максимальное тянущее усилие регистрировалось с помощью динамометра (устройство, которое измеряет максимальную прилагаемую силу). Те участники, которые тянули в одиночку, прилагали среднюю силу 85,3 кг на человека. Когда участники тянули в группах по 7 и 14 человек, средняя сила, прилагаемая на человека, составляла 65,0 кг и 61,4 кг соответственно. Таким образом, по мере увеличения размера группы средняя сила, прикладываемая на человека, уменьшалась. Рингельманн обнаружил аналогичные результаты, когда участников попросили толкнуть перекладину, соединенную с двухколесной тележкой. Когда участники толкали в одиночку, они прилагали в среднем больше усилий (170,8 кг), чем когда они толкались вместе с другим человеком (154,1 кг).

Некоторые из наиболее цитируемых открытий Рингельманна касаются изучения относительной групповой эффективности в зависимости от размера группы в группах от одного до восьми участников. Как и в его исследовании, упомянутом ранее, индивидуальные усилия уменьшались в зависимости от размера группы. Например, если предположить, что общая сила, приложенная к одному рабочему, равна 1,00, сила, приложенная к двум-восьми рабочим, составит 1,86, 2,55, 3,08, 3,50, 3,78, 3,92 и 3,92 соответственно, что указывает на криволинейную зависимость между размером группы и группой. производительность. То есть по мере увеличения размера группы общая сила, прилагаемая к группе, уменьшалась, но разница между группами из двух и трех человек была больше, чем разница между группами из четырех и пяти человек и разница между группами из семи и восьми человек. групп было еще меньше. Интересно, что Рингельманн не уточнил, на каких типах задач основаны эти данные. Они могут быть получены или не получены в результате исследований, посвященных перетягиванию веревки, как это часто предполагается.

Рингельманн признал две возможные причины, лежащие в основе такого снижения индивидуальной производительности при работе в группах. Во-первых, эффект был вызван потерями координации. Например, два человека, тянущие веревку, будут более скоординированы в своем натяжении (более вероятно, будут синхронизированы в своем натяжении), чем группа из семи или восьми человек, собравшихся вместе. Для Рингельмана это было наиболее вероятным объяснением. Тем не менее, он также признал тот факт, что такой эффект может быть результатом снижения мотивации. Например, чем больше людей тянет за веревку, тем людям может показаться, что работы их коллег будет достаточно для успешного выполнения поставленной задачи, в результате чего индивидуальные усилия уменьшаются. Другие не пытались распутать тайну эффекта Рингельмана почти через столетие после оригинальной работы Рингельмана.

Современные исследования эффекта Рингельмана

До середины 1970-х исследователи цитировали работу Рингельмана, но никто не пытался воспроизвести его результаты. Затем в 1974 году исследователи попытались лучше понять эффект Рингельмана. Этот эффект реален? Были бы получены аналогичные результаты, если бы исследование Рингельмана проводилось в контролируемой лабораторной среде? Получаются ли эффекты Рингельмана главным образом из-за потери координации, связанной с совместной работой над задачей? В качестве альтернативы, можно ли данные Рингельмана объяснить прежде всего другими механизмами, такими как снижение индивидуальной мотивации?

Подобно первоначальному исследованию Рингельманна, более современные данные показывают, что индивидуальные усилия действительно уменьшаются в зависимости от размера группы. Эти результаты были воспроизведены с использованием нескольких групп разного размера и ряда различных заданий (хлопки, крики, мозговой штурм, оценка работы и т. д.), включая одно из исходных заданий Рингельманна — перетягивание каната. Более того, как снижение мотивации, так и потеря координации способствуют снижению эффективности группы при выполнении задачи, при этом координация играет большую роль по мере увеличения размера группы. Было предложено по крайней мере две возможные причины снижения мотивации. Во-первых, по мере увеличения размера группы растет и вера человека в то, что другие члены группы смогут успешно выполнить поставленную задачу, что приводит к снижению усилий (т. е. мотивации). Это называется эффектом безбилетника. Второе объяснение снижения мотивации связано с восприятием того, что другие члены группы не прилагают все усилия. В результате человек уменьшит свои усилия по сравнению с тем, когда он работает в одиночку, чтобы не выглядеть лохом (то есть эффект лоха). Это исследование также привело к изменению терминологии, используемой для описания этого эффекта; первоначальный эффект Рингельмана был заменен термином, более точно описывающим это явление, — социальной леностью. Работая над задачей в составе группы, люди часто склонны бездельничать или работать менее усердно, чем если бы работали в одиночку.

С момента возрождения исследований в этой области было обнаружено несколько переменных, которые смягчают или опосредуют степень склонности людей бездельничать при выполнении группового задания. Некоторыми из этих переменных являются идентифицируемость, личная значимость, групповая сплоченность и взаимозависимость задач. Например, люди с меньшей вероятностью уменьшат свои индивидуальные усилия в группе, если они считают, что их индивидуальные усилия поддаются идентификации, групповая задача имеет какое-то личное значение для человека (т. е. важна), группа более сплоченная или сплоченная. , и успешное выполнение задачи зависит от усилий всех членов группы.

Ссылки:

  1. Ингам, А. Г., Левинджер, Г., Грейвс, Дж., и Пекхэм, В. (1974). Эффект Рингельмана: исследования размера группы и производительности группы. Журнал экспериментальной социальной психологии, 10, 371–384.

You may also like

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *