Что такое лидер: Что такое лидерство, кто такой лидер и как им стать? — Центр социальной реабилитации инвалидов и детей-инвалидов Фрунзенского района Санкт-Петербурга

Содержание

Что такое лидерство, кто такой лидер и как им стать?

Вы, возможно, сталкивались с тем, что в социологии и социальной психологии лидерство делят на разные типы. Но в реальном управленческом контексте оно обычно сегментируется на такие виды:

1. Лидер-организатор.

Встречается чаще всего. Это человек, который умеет собирать нужную команду, понимать ее нужды и воспринимать их как собственные. Действует активно, всегда сохраняя позитивный настрой и веру в успех. Он знает, как убедить каждого, как найти подход к тому или иному последователю, как указать на его промах, не обидев при этом человека. Под руководством такого лидера компания расцветает, а сотрудники работают эффективно и охотно.

2. Лидер-дипломат.

Это человек, который умеет договориться с каждым. Он идеально знает ситуацию, дотошно изучает каждую деталь и момент, поэтому обладает рычагами влияния на всех последователей. Его настоящие планы остаются не афишированными, в то время когда у всех на слуху держатся и так известные вещи.

3. Лидер-борец.

Смелый, отчасти самонадеянный и сильный духом человек. У такого лидера обычно мало времени на тщательный анализ ситуаций и возможных последствий, поэтому он действует сразу, но борется за идею до конца. Это здорово мотивирует группу и учит отстаивать «свое» в любой ситуации.

4. Лидер-творец.

Это именно тот человек, который может придумать безумный на первый взгляд стартап, а через год подписывать договор о сотрудничестве с мировой компанией. Он смелый и чуткий, видит то, что большинство не замечает. Этими качествами лидер-творец и привлекает своих последователей. С ними же он работает на равных и постоянно призывает к командному обсуждению и решению задач.

5. Лидер-утешитель.

Такой человек обладает огромной харизмой. Когда он говорит, что все будет хорошо, ты действительно в это веришь. Такой лидер умеет поддержать в трудную минуту, помогает переживать неудачи и находить мотивацию на восстановление после них. Он уважителен и вежлив по отношению к людям.

Бывает, что некоторые виды лидерства объединяются в одном человеке. В значительной мере все зависит именно от группы и ее потребностей.

По каким конкретным признакам можно идентифицировать непосредственно лидера в той или иной группе? Специалисты в большинстве случаев говорят, что такой человек:

активный, инициативный и энергичный в решении задач всей группы;
обладает трудолюбием и всегда готов решать трудные ситуации;
имеет хорошую обознанность в ситуации, возможностях группы и поставленных условиях;
умеет оказывать правильное влияние на соучастников группы;
обладает авторитетом и уважением среди остальных;
обладает эталонными личностными качествами;
имеет социально адекватное и правильное поведение, соответствующее мировоззрению и ценностным ориентирам группы;
умеет безопасно и креативно выходить за рамки различных норм и правил.

То есть, лидер — человек, который играет в группе ключевую роль, является для ее членов авторитетом и вектором движения. При этом он возникает именно по запросу группы, на основе создаваемых ею ожиданий. Лидер не может быть чем-то внешним или чужим по отношению к своей группе. Это — ее неотъемлемая часть, которую она сформировала и выбрала сама. Он обеспечивает достижение как общей цели, так и удовлетворение личных потребностей участников сообщества. Пока это работает, пока лидер и получает должную поддержку, а группа остается удовлетворенной в потребности иметь вожака.

Лидерство и наличие лидера уместно в большинстве сфер нашей жизни: в школе или институте, на работе, в компании или в сообществах однодумцев.

Главное, что предполагает эффективное лидерство — успешная реализация решений, принятых лидером. При этом такой человек действует не по методу «кнута и пряника», а работает на основе своего авторитета. Он грамотно и ненавязчиво помогает другим развиваться, достигать поставленных целей и работать на общее благо. Он неким образом собирает воедино взгляды своих последователей и формирует на их основе общую программу действий. То есть, ведет людей в том направлении, которое они сами задают. В это же время одно из центральных мест в эффективном лидерстве занимает всесторонний самоанализ и анализ отношений в организации. Действительно эффективный лидер никогда не ставит точку в саморазвитии, он всегда задается вопросами о том, что можно еще улучшить, чего ему не хватает для большей эффективности, все ли он делает правильно или есть какие-то недочеты.

Узнайте о лидерах Агрокебетов по этой ссылке.

Кто такой лидер? | Журнал Деловой мир

Отправить статью или инфоповод

11 ноября 2021

Для начала стоит разделить разные по сути понятия, которые часто смешивают: менеджер и лидер. Менеджмент — это внешняя история, лидерство же — внутренняя позиция. Менеджер занимается процессом планирования, организации, контроля. А лидер — это тот человек, который способен не только управлять, но и бросить вызов своей команде и вовлечь людей во вдохновляющую идею. Он обеспечивает поддержку, создание особой атмосферы и эффективное взаимодействие.

Как-то во время обучения у известного американского консультанта Стивена Кови я задал ему вопрос: «Лидерами рождаются или становятся?» И получил яркий, запоминающийся ответ: «Лидерами не рождаются и не становятся, лидерство выбирают». Причем, в каждый отдельный момент времени. Настоящее лидерство начинается тогда, когда руководитель готов взять на себя стопроцентную ответственность за все, что происходит с ним и его командой.

Поэтому первое важное качество лидера — это ответственность. Поведение не-лидеров имеет характерные особенности: они жалуются, оправдываются, нападают, обвиняют. Лидеры же всегда находятся в действии, в процессе созидания.

Второе качество — адаптивность. Согласно теории эволюции, выживает не самый быстрый и сильный, а самый адаптивный. Адаптивность лидера проявляется в способности видеть и слышать свою команду, чувствовать тренды и гибко подстраиваться под текущую ситуацию.

Есть такой интересный термин, как «божественная неудовлетворенность». Его в обиход ввела национальная новозеландская команда по регби, являющаяся абсолютным чемпионом и победителем различных международных соревнований, практически эталоном в этом виде спорта. Когда игроков спрашивали о том, что им помогает на протяжении многих лет держать уровень команды мирового класса, они отвечали, что божественная неудовлетворенность. Именно она не дает застрять в комфортной точке «победителя», заставляет развиваться, побуждает лидеров к великим свершениям и отличает их от обычных людей. Лидеры всегда в хорошем смысле «буйные», им постоянно недостаточно достижений, они все время хотят менять и улучшать мир.

Лидер должен быть нравственным, глобальным, продуктивным и здоровым. Нравственность — это то, что помогает действовать в рамках этических норм, задумываться о будущем и делать то, что ты делаешь, не во вред будущим поколениям. Глобальность — это смотреть шире границ России, возможно шире границ нашей планеты, потому что наши возможности сегодня это уже позволяют проектировать. Продуктивность — лидер и то, что он делает должно быть производящим, должно генерировать ценности. Ну и здоровым — это значит быть здоровым во всех смыслах — и психологически, и этически, и культурно, и физически.

Лидерство — это не удел одиночек. Это люди, которые должны создавать системы, и создавать устойчивые системы, собирать, формировать. Время одиночек прошло, поэтому лидер — это всегда лидер какого-то сообщества, какой-то системы, которая собирается вокруг по принципу разделения ценностей, это устойчивая конструкция.

Качества лидера — способный вести за собой, брать ответственность. Лидерство оно в ответственности, в визионерстве. То есть это визионер, который формирует команды, доводит до результата и ведет за собой большую устойчивую команду.

Лидерство можно развивать с раннего возраста, или как минимум поддерживать. Если вы посмотрите на маленьких детей 3–4 лет, то вы увидите, что они не боятся приглашать всех в свою игру («Пойдемте со мной играть»). И дети идут за ними, а потом раз и вдруг переключаются на другую игру. И лидеров это не останавливает. Они могут сказать «а давай опять играть в мою игру, я придумал новую форму или новую игру». И это тоже форма лидерства — повести за собой людей. И у детей это есть. А потом со временем люди уже начинают бояться, стесняться, теряться. Это происходит вследствие того, что среда не всегда поддерживает развитие лидерства. И на это нужно делать большой упор в школах. Очень хорошо для развития лидерства как многокомпонентной истории способствует развитие предпринимательства в школах. Потому что там происходит все то, что необходимо лидеру: способность подниматься после ошибок, каких-то неудач, верить в себя, убеждать, коммуницировать, собирать команду, работать с этой командой, принимать решения, брать на себя ответственность.

Как воспитать лидера в себе и приемнике? Либо своим примером, либо последовательно создавая систему, в которой приемник будет развиваться как лидер, складывать развитие лидерских качеств в его копилку достижений, формировать успешные кейсы, давать ему поддерживающую обратную связь. И так формируется копилка, которая укрепляет веру в себя, потому что вера — это самый сильный момент, который позволяет лидеру окрепнуть.

VUCA-time — наша новая реальность. Акроним VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity — нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность) характеризует изменчивую и сложную среду современного мира, где не существует гарантированной стабильности. Этот Термин был «подарен» миру Джилиан Стамп в 1990-х годах управляющим директором компании BIOSS, которая разрабатывала методику оценки потенциала топ-менеджеров, в дальнейшем этот термин успешно был адаптирован американскими военными, и чуть позже бизнес-организациями. VUCA — это английская аббревиатура, которой описывают последние два десятилетия нашей истории в рамках новой концепции лидерства. Вот что она означает:

Эпоха VUCA пришла на смену SPOD-миру (от английского steady — «устойчивый», predictable — «предсказуемый», ordinary — «простой», definite — «определенный»): когда мы с детства знали, какой будет наша жизнь, строили карьеру на основе профессии, полученной в вузе и могли планировать свою жизнь такой, какая она была и у наших родителей.

Гибкий ум и нестандартное мышление. Когда вы не зациклены на привычных и давно известных вам решениях и/или подходах, когда вы можете посмотреть на задачу или проблему с иного ракурса, с необычной перспективы. Вот тогда вы сможете найти решение, которое может помочь бизнесу развиваться, а не стагнировать, теряя рыночные позиции и возможную прибыль.
Любопытство. Когда вы не ленитесь находить новые и интересные факты, изучать лучшие практики, модифицируя их под свой бизнес, находите время, чтобы оглянуться вокруг, увидеть то, что поможет выйти из привычных рутинных дел и понять, какие изменения необходимы бизнесу и вам, как лидеру, чтобы достигать большего.
Открытость к изменениям. Важно помнить формулу успеха: «когда нет изменений, тогда нет развития». Внимательно смотрите на бизнес, но не с целью найти ошибки или недочеты в работе сотрудников, а с целью понять, какие изменения нужны бизнесу здесь и сейчас, разговаривайте с сотрудниками почаще. Зачастую «снизу» намного лучше видно, что не работает или что нужно внедрить. Ваша задача выяснить и понять, какие изменения необходимы, чтобы продолжалось развитие, чтобы бизнес достигал большего.

Как стать лидером новой эпохи? Конечно, вопрос не линейный, так как в нем надо быть готовым прежде всего к изменениям себя. Что вам поможет на первом этапе «разогнаться» до определенной скорости изменений: постоянное саморазвитие.

Несмотря на то, какой у вас может быть многогранный опыт и экспертиза, не останавливайтесь учиться и узнавать новое, даже если на первый взгляд новые знания напрямую пока не относятся к вашей работе. Исследования показывают, что у 83% сотрудников компаний новый опыт мотивирует к развитию, тогда как среди начальников таких лишь 52%.

Начните работу с коучем. Коуч — это «зеркало», которое поможет взглянуть на себя со стороны и будет сопровождать вас на пути изменений. Главное найти именно подходящего вам человека. Как выбрать коуча — тема, которая нуждается в отдельном обсуждении.

Лидер — это тот, кто принимает на себя ответственность: за решения, за действия команды, за результат. Целью лидера является принесение пользы людям. И он истово верит в свое дело. Э.Морис, Э. Робин, Ф. Исфреи писали, что «выдающиеся лидеры, за которыми мы наблюдали, обычно начинали что-то менять, не дожидаясь официального права для этого. Многие, достигшие высшей ступеньки иерархии, начинали восхождение издалека. Каждый вначале действовал по своему разумению, хотя и по-разному».

Лидер заботится о команде, неважно какого она размера. Саймон Синек считает, что настоящий лидер строит «круг безопасности» для своей команды сотрудников, чтобы они могли принимать решение и брать на себя ответственность. Сотрудникам нужно помочь выкладываться полностью, создав и поддерживая вокруг них систему доверия, уважения и отсутствия страха друг перед другом. «Подлинный лидер тот, кто самим фактом своего присутствия делает других лучше, причем, и когда его нет поблизости, люди не ведут себя хуже» (Морис, Робин, Исфреи).

Дэниел Гоулман отмечает: при сравнении качеств выдающихся представителей топ-менеджмента с топ-менеджментом обычных кампаний обнаружено, что почти 90% различий их черт касаются элементов эмоционального интеллекта, а не когнитивных способностей. Другие исследования показывают следующее: если ведущие руководители владеют большинством навыков эмоционального интеллекта, то их подразделения на 20% перевыполняют установленные нормы годовой прибыли (подразделения фирм в США, Азии и Европе).

Лидер невозможен без эффективного мышления. Это то, что Р. Хейфец и Д. Лаури именуют «взглядом с балкона» и объясняют так. Выдающиеся спортивные игроки обладают именно этим качеством: не только прекрасно играют, но и понимаю игровую ситуацию в ее целостности, словно находятся в комментаторской кабине или наблюдают за происходящим на площадке с балкона. А все внимание рядовых игроков поглощено быстрыми движениями, физическим контактом, ревом болельщиков и необходимостью сделать все возможное для победы. И они просто-напросто не видят, кому можно отдать пас, кто не готов к атаке противника и какой общий эффект дают действия нападающих и защитников. Поэтому для лидера обязательно наличие системного и стратегического мышления, которое позволяет команде двигаться в унисон и сообща достигать отличных результатов.

Бенис и Томас отмечают такое важное качество лидера как способность обращать себе на пользу даже самые неприятные ситуации и извлекать из них важные уроки. Истинный лидер всегда обладает навыками, необходимыми для того, чтобы противостоять любым испытаниям и выходить из них, становясь лишь сильнее и настойчивее.

Наконец, в условиях современного мира наиболее важным качеством признается гибкость как способность адаптироваться. Оно включает в себя быстрое осознание ситуации и твердость характера в реализации принятого в отношении нее решения.

Мне близка позиция Тима Кука, который в основе лидерства держит три фактора: людей, стратегию и эффективность. Заметьте, люди — основной актив. Поэтому для лидера очень важно понимать подоплеку поступков, отличать хаотичность от инициативности и уметь тонко замотивировать своих сотрудников. Без эмоционального интеллекта сформировать команду, выстроить коммуникации и грамотно ей управлять сложно, практически нереально. Именно его во многом я ставлю во главу угла.

ответственность. Вопрос: чем отличаются лидер и обладающий определенными полномочиями человек? Первый в полной мере готов брать на себя ответственность за риски или потенциальный провал. Другой, вероятнее, «сложит крылья» и сделает акцент на обстоятельства.

Лидерами не рождаются, ими становятся. Будучи программистом по образованию и призванию, я не планировал становиться управленцем, так сложилось. Пришлось много читать, общаться с опытными людьми, отрабатывать незнакомые техники и методики на практике, выбирать самое подходящее для себя или адаптировать что-то.

правильно оценивать свои моральные возможности. Бизнес на 80% состоит из коммуникаций с другими людьми: летучки, встречи, совещания, презентации, custdev, согласования и так далее. Нужно быть готовым к тому, что ваше внимание будет принадлежать окружению;
подтягивать собственный график и тайм-менеджмент. Методик — множество: от Pomodoro до Шваба. Примите простую мысль, что успеть все невозможно, поэтому придется учиться расставлять приоритеты и выбирать по-настоящему важные дела. Спойлер: операционка сюда же;
находить аргументы и контраргументы. Импульсивные решения — плохие решения. Нужно опираться не на гипотезы и домыслы, а точные данные, собрать некую доказательную базу своей правоты и суметь донести до окружающих, почему ваша точка зрения правильна и корректна;
отдыхать. Возможно, некоторым этот пункт покажется странным, но он один из самых важных. Все мы люди, а работа по 30 часов в сутки, недосып, постоянные стрессы ведут к проблемам со здоровьем и выгоранию. Последствия выгорания лидера могут быть катастрофическими для бизнеса и команды.

По мнению российских предпринимателей, лидер должен уметь не только руководить своей командой, но и мотивировать, помогать и поддерживать. Его главными качествами являются ответственность, способность подстраиваться под меняющиеся условия, действовать несмотря ни на что. При этом лидерские навыки и способности можно и нужно в себе воспитывать.

Несмотря на то, что мы все сталкивались с лидерством в своей жизни, нас очень редко просят дать определение тому, «что такое хороший лидер». Ответы варьируются от компании к компании и от человека к человеку, что делает определение лидерских качеств еще более неуловимым.

Эффективный лидер имеет общее видение, согласующееся с основными ценностями, и понимает, что потребуется для достижения целей своей команды. Они вдохновляют, управляют и поддерживают свои команды, чтобы творчески и уверенно работать над достижением общего видения.

Лидер дает членам своей команды возможность использовать свои уникальные лидерские качества и действовать с независимой ответственностью и страстью. И они вдохновляют и мотивируют свои команды для поддержания долгосрочного прогресса и энтузиазма в достижении своих целей.

Теперь вы лучше понимаете, кто такой лидер, но все же можете спросить: «Что делает лидер?» Вековой ответ «это зависит» здесь очень актуален. Особенности роли каждого лидера меняются в зависимости от размера его команды, организации или базы. Это также зависит от их ценностей и целей – как краткосрочных, так и долгосрочных.

В общем, роль лидера состоит в том, чтобы обучать, направлять и вдохновлять других. Они мотивируют команды в трудные времена и помогают отдельным сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице. Лидер управляет отдельными людьми, чтобы команды были согласованы и работали для достижения общих целей. Они способствуют культуре сотрудничества и подают пример.

Хороший лидер стремится развивать своих сотрудников и команды посредством коучинга и наставничества. Это может быть через встречи один на один и асинхронные точки соприкосновения. И большая часть их коучинга направлена на поддержку общих целей компании.

Наряду с коучингом руководители также направляют своих сотрудников. Это достигается за счет создания и организации команд, постановки целей, разработки способов достижения этих целей и руководства сотрудниками в процессе.

Одной из недооцененных функций лидера является вдохновлять. Великий лидер может использовать свои навыки рассказывания историй, сочувствия и общения, чтобы вдохновлять своих сотрудников и ключевых заинтересованных лиц.

Независимо от того, ручаются ли они за продвижение по службе непосредственного подчиненного, отвергают стратегию или управляют командой, которая не достигла своих целей, вдохновлять других — важная часть роли лидера.

Лидеры смелые, но никогда не оставляют свои команды позади. Уравновешивая видение и поддержку, которая позволяет членам команды достигать общих целей, лидеры обладают рядом лидерских качеств и не могут быть привязаны к одному стилю.

Цель. Без целеустремленности трудно мотивировать членов команды. Лидеры дают людям возможность увидеть намерение, стоящее за конкретными целями, позволяя им принимать равное участие. Делая ежедневный процесс более целенаправленным, вы поддерживаете мотивацию команды и личные инвестиции в достижение более крупных целей.
Лидеры, которые включают чувство личной цели в общую миссию компании, вдохновляют индивидуальную ответственность в своих командах. Это мотивирует членов команды использовать свои лидерские качества для достижения больших результатов.
Мотивация. Лидеры являются отличными мотиваторами и ставят цели, ориентированные на ценности, чтобы члены команды чувствовали личное вдохновение работать над видением компании. В сочетании с последовательным охватом лидеры дают возможность членам своей команды усердно работать за пределами своих обязанностей для достижения общей цели.
Мотивация выходит за рамки вдохновляющих слов. Великие лидеры разговаривают со своими командами и выслушивают их идеи и вопросы. Быть лидером — это не отдавать приказы и управлять результатами, а слушать, поддерживать и вдохновлять других на лучшее.
Видение. Лидеры видят более широкую картину и могут объединить членов своей команды в рамках своего видения. Объединяя сильные стороны команды и основные ценности, лидеры вдохновляют свою команду конечной целью, которая перекликается с индивидуальными ценностями и вдохновляет на действия.
Без единого видения, соответствующего основным ценностям, компании часто достигают целей, которые не продвигают их компанию в определенном направлении. Оставаться на плаву не значит расти. Лидеры мечтают о росте и расширении.
Эмпатия. Лидеры сопереживают членам своей команды. Именно так они вдохновляют людей работать сверх своих обязанностей для достижения общей цели. Выслушивая и делясь своей признательностью своим командам, лидеры придают чувство ценности. Когда лидеры отдают приоритет эмпатии и ценят усилия членов своей команды, они могут дать членам команды возможность самим увидеть видение и действовать для его достижения. Постановка себя на место членов своей команды также помогает лидерам решать критические проблемы и предлагать решения.
Творчество. В то время как менеджеры склонны придерживаться статус-кво, лидеры вносят новшества в смелые и творческие всплески. Вместо того, чтобы беспокоиться о цепочке подчинения, лидеры побуждают своих сотрудников задавать вопросы: «Почему?» и думать по-новому, чтобы понять более широкую картину.
Руководствуясь высоким видением, лидеры осваивают новые способы концептуализации и разработки стратегии. Когда дело доходит до предоставления творческих и более эффективных путей к достижению долгосрочных целей и успеху, нет ничего невозможного.
Командное видение. Хотя общее видение компании может начинаться с ее лидеров, их видение ничего не будет значить, если оно не будет обращено к членам команды.
Изучение ценностей и индивидуальных целей, которые придают смысл членам команды, помогает руководителям связывать свои долгосрочные цели с индивидуальной мотивацией и выполнением достижений. Когда члены команды разделяют видение и ценности своего лидера, они вдохновляются работать над своими обязанностями для достижения своих целей.
Всегда стараюсь совершенствоваться. Лидеры никогда не прекращают совершенствоваться. Стремясь к росту, лидеры постоянно ищут возможности улучшить себя и свою команду. Эта склонность к личному совершенствованию означает, что лидеры активно ищут обратную связь и ценят идеи, которые способствуют эффективности и совершенствованию, а не защите своего эго.
Когда лидеры создают среду, в которой обратная связь не только полезна, но и высоко ценится, они вдохновляют членов команды высказывать свои мысли и предлагать лучшие идеи. Это может привести к более высоким инновациям и долгосрочному успеху.

Менеджеры часто работают в цепочке подчинения, что ограничивает их способность высвобождать поводья и внедрять инновации для достижения крупномасштабного видения. Менеджеры обеспечивают своевременную реализацию проектов, проектных заданий и облегчают межличностное общение.

Лидеры задают вопросы, используя инновации и нестандартное мышление, а также честную обратную связь и прозрачность. Лидеры стремятся дать своим командам возможность реализовать свои индивидуальные лидерские качества. Они воспитывают команду высокомотивированных и новаторских лидеров, стремящихся к достижению общего видения.

Руководители должны управлять своими сотрудниками, не останавливая их на пути к достижению целей и обеспечивая структуру для работы. Но в дополнение к управленческим обязанностям они также наделены дальновидным мышлением, создают работу, которая кажется целеустремленной и значимой, и вдохновляют на долгосрочную приверженность каждого из членов их команды.

Всегда есть возможность стать лучшим лидером, и конкретные шаги, которые вы предпринимаете, могут различаться в зависимости от уровня опыта, личных качеств и целей. Но независимо от того, где вы находитесь на пути к лидерству, вы можете выполнить эти три шага, чтобы стать лучшим лидером.

Создайте возможности для членов вашей команды, чтобы они могли извлечь выгоду из своих сильных сторон и максимально повысить свою эффективность. Спросите об обратной связи и узнайте об идеях сотрудников. Чем больше члены команды чувствуют, что их ценят лично, тем больше вы поощряете их работать со страстью для достижения целей, в которые они верят и о которых заботятся.

Руководители знают, куда они хотят двигаться, и находят время, чтобы узнать о личных целях и видении членов команды. Это может помочь убедиться, что каждый чувствует себя ценным и вовлеченным в более масштабную миссию компании.

Изучите основные ценности членов вашей команды и включите их в более масштабные командные и общекорпоративные цели. Вы поможете членам вашей команды найти больше смысла и удовлетворения в своей работе, мотивируя их работать вне поставленных задач в направлении инноваций.

На кого вы равняетесь? В какой роли лидера вы можете себя видеть, и кто в настоящее время находится в этой роли? Познакомьтесь с этими лидерами поближе и подумайте о том, чтобы попросить одного из них стать вашим наставником.

Предоставляя обратную связь другим, сочетайте открытое общение с дополнительными ресурсами для членов команды, чтобы оттачивать свои навыки и максимально использовать свои сильные стороны. Это позволит им приложить максимум усилий в каждой ситуации и предоставить более творческую обратную связь.

Они больше, чем менеджеры — они изобретательны и вдохновляют других присоединиться к ним в их миссии по достижению большего видения. И они знают, что всегда есть возможности для улучшения своих лидерских навыков, идей и результатов, поэтому они полагаются на взаимную поддержку членов своей команды.

Хотя более поздние работы таких авторов, как Абрахам Залезник и Дэниел Гоулман, коренным образом изменили наш взгляд на лидерство, многие из их тем были предвосхищены в W.C.H. Статья Прентиса 1961 года, отвергающая понятие лидерства как проявление власти и силы или обладание экстраординарными аналитическими способностями. Прентис определил лидерство как «достижение цели под руководством людей-помощников», а успешного лидера как человека, который может понять мотивы людей и заручиться участием сотрудников таким образом, чтобы соединить индивидуальные потребности и интересы с целью группы. Он призвал к демократическому лидерству, которое дает сотрудникам возможность учиться и расти, не создавая при этом анархии. В то время как его язык в некоторых отрывках устарел, наблюдения Прентиса о том, как лидеры могут мотивировать сотрудников поддерживать цели организации, вне времени, и они были удивительно прозорливы.

Попытки проанализировать лидерство, как правило, терпят неудачу, потому что потенциальный аналитик неправильно понимает свою задачу. Обычно он вообще не изучает лидерство. Вместо этого он изучает популярность, власть, зрелищность или мудрость в долгосрочном планировании. У некоторых лидеров есть эти вещи, но они не являются сущностью лидерства.

Лидерство — это достижение цели под руководством людей-помощников. Человек, который успешно направляет своих сотрудников-людей для достижения определенных целей, является лидером. Великий лидер — это тот, кто может делать это день за днем, год за годом, в самых разных обстоятельствах.

Он не может обладать или демонстрировать силу; сила или угроза причинения вреда никогда не должны вмешиваться в его дела. Он может быть непопулярен; его последователи могут никогда не делать того, что он хочет, из любви к нему или восхищения им. Он никогда не может быть колоритным человеком; он никогда не может использовать запоминающиеся приемы, чтобы драматизировать цели своей группы или привлечь внимание к своему лидерству. Что же касается важного вопроса постановки целей, то он может быть человеком с небольшим влиянием или даже с небольшими навыками; как лидер он может просто выполнять планы других.

Нетрудно в нескольких словах сказать, что делают успешные лидеры, что делает их эффективными. Но гораздо труднее выделить компоненты, определяющие их успех. Обычный метод состоит в том, чтобы обеспечить адекватное признание функции каждого работника, чтобы он мог предвидеть удовлетворение какого-либо своего основного интереса или мотива при осуществлении группового предприятия. Грубые формы лидерства полагаются исключительно на единичные источники удовлетворения, такие как денежное вознаграждение или устранение опасений по поводу различного рода незащищенности. Задание выполняется, потому что выполнение приказов приведет к зарплате, а отклонение приведет к безработице.

Никто не может сомневаться в том, что такие формы мотивации эффективны в определенных пределах. Они механически связывают личные интересы рабочего с интересами работодателя или группы. Но никто не может сомневаться в слабости таких простых приемов. Люди — это не машины с одним набором кнопок. Когда их сложные реакции на любовь, престиж, независимость, достижения и членство в группе не признаются на работе, они действуют в лучшем случае как автоматы, которые приносят гораздо меньше своей максимальной эффективности при выполнении задачи, а в худшем — как мятежные рабы, которые сознательно или бессознательно саботировать деятельность, которой они должны способствовать.

По иронии судьбы, наш основной образ «вождя» так часто представляет собой военачальника, потому что — по крайней мере в большинстве случаев — военные организации представляют собой чистейший пример лишенного воображения применения простого вознаграждения и наказания в качестве мотивации. устройства. Изобретение во время Второй мировой войны термина «неразбериха» (ситуация нормальная, все запутанное) просто олицетворяет то, что в изобилии описано в литературе о военной жизни от Греции и Рима до наших дней; а именно, что ни в одном другом человеческом начинании мораль обычно не бывает такой плохой или золотых кирпичей и растрачивает так много доказательств.

Ясность в отношении обязанностей и ответственности, максимизированная авторитарной цепочкой подчинения, не только необходима для ведения войны, но и имеет несомненное значение для большинства групповых предприятий. Фактически, любой отход от преимущественно военного типа руководства до сих пор считается в некоторых кругах формой анархии.

Мы все слышали возглас «кто-то должен быть боссом», и я думаю, никто не будет серьезно возражать. Но опасно путать цепочку команд или организационный стол с методом достижения цели. Вместо этого его можно сравнить с диаграммой футбольного матча, которая показывает общий план и вклад каждого человека в него.

Диаграмма не является руководством. Сам по себе он так или иначе не влияет на то, насколько хорошо будет поставлена пьеса. Тем не менее, сам вопрос об эффективном исполнении является проблемой лидерства. Награды и угрозы могут помочь каждому игроку выполнить его задание, но в долгосрочной перспективе, если успех будет продолжаться, а моральный дух должен сохраниться, каждый игрок должен не только полностью понимать свою роль и ее отношение к групповым усилиям; он тоже должен хочет, чтобы выполнил это. Задача каждого лидера состоит в том, чтобы создать эти потребности и найти способы направить существующие потребности в эффективное сотрудничество.

Когда лидер добьется успеха, он усвоит два основных урока: Мужчины сложны, и мужчины разные. Человеческие существа реагируют не только на традиционные кнут и пряник, используемые погонщиком ослов, но и на честолюбие, патриотизм, любовь к добру и прекрасному, скуку, неуверенность в себе и многие другие аспекты и модели мышления и чувства, которые сделать их мужчинами. Но сила и значение этих интересов неодинаковы для каждого рабочего, как неодинакова и степень их удовлетворения на его работе. Например:

В той мере, в какой обстоятельства и навыки лидера позволяют ему реагировать на такие индивидуальные паттерны, он сможет лучше создать подлинный внутренний интерес к работе, которую ему поручено выполнить. И в конечном счете идеальная организация должна иметь рабочих на каждом уровне, подчиняющихся кому-то, чьи владения достаточно малы, чтобы он мог знать, как человеческие существа, тех, кто ему подчиняется.

К счастью, основные мотивы людей, живущих в одной и той же культуре, часто очень похожи, и есть некоторые общие мотивационные правила, которые действительно очень хорошо работают. Эффективность знаменитых рецептов Дейла Карнеги в его Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей — хороший пример. Его главный принцип — разновидность Золотого правила: «относись к другим так, как ты хотел бы, чтобы относились к тебе». Хотя такое правило ограничено и чрезмерно упрощено, оно является большим шагом вперед по сравнению с примитивными принудительными подходами или подходом прямого вознаграждения за желаемое поведение.

Но было бы большой ошибкой не признать, что некоторые из самых неэффективных лидеров в мире исходят из школы «относись к другим так, как относились бы к тебе». Все мы знали бескорыстных людей, которые искренне желали удовлетворить потребности своих товарищей, но которые, тем не менее, были совершенно неспособны как руководители (или, возможно, даже как друзья или мужья), потому что им никогда не приходило в голову, что у других вкусы или эмоциональные потребности отличаются от других. из своих. Все мы знаем неутомимого труженика, который не замечает ничьей усталости и скуки, любителя барных историй, который находит веселым развлекать даже дам своими любимыми анекдотами, приверженца государственной службы, который пытается завоевать друзей и влиять на людей, предлагая их. билеты на лекции о миссионерской работе в Африке, о скупом человеке, который думает, что все гонятся за деньгами, и так далее.

Тот, кто эффективно ведет нас, должен понимать наши цели и намерения. Он должен казаться в состоянии удовлетворить их; должно казаться, что он понимает последствия своих собственных действий; он должен казаться последовательным и ясным в своих решениях. Здесь важно слово «кажется». Если мы не воспримем потенциального лидера как человека, обладающего этими чертами, то не будет иметь значения, насколько он действительно способен. Мы все равно не последуем его примеру. Если, с другой стороны, нас одурачили, а он только кажется, что обладает этими качествами, мы все равно будем следовать за ним, пока не обнаружим свою ошибку. Другими словами, впечатление, которое он производит в любой момент времени, определяет влияние, которое он оказывает на своих последователей.

Для последователей признать своего лидера таким, какой он есть на самом деле, может быть так же трудно, как и ему полностью понять их. Некоторые из самых серьезных трудностей в отношениях между начальниками и подчиненными возникают из-за неправильного восприятия реальности. Многое из того, что мы понимаем в окружающем нас мире, окрашено концепциями и предрассудками, с которыми мы начинаем. Мое мнение о моем работодателе или начальнике может быть настолько окрашено ожиданиями, основанными на поведении других начальников, что факты могут казаться ему и мне разными. Многие неудачи руководства можно объяснить чрезмерно упрощенным неправильным восприятием со стороны рабочего или неспособностью начальника распознать контекст или систему отсчета, в рамках которой его действия будут пониматься подчиненным.

Если я опишу человека как теплого, умного, честолюбивого и вдумчивого, вы получите его образ. Но если я опишу другого человека как холодного, честолюбивого, вдумчивого и умного, вы, вероятно, получите представление о человеке совсем другого типа. Но я всего лишь изменил одно слово и порядок нескольких других. Тот вид подготовки, который дает одно прилагательное для следующих за ним, чрезвычайно эффективен в определении того, какое значение им будет придано. Термин «задумчивый» может означать заботливый о других или, возможно, рациональный, когда он применяется к теплому человеку, по отношению к которому мы уже приняли положительную ориентацию. Но применительно к холодному человеку тот же термин может означать задумчивость, расчетливость, заговор. Мы должны научиться осознавать, в какой степени один набор наблюдений о человеке может привести нас к ошибочным выводам о другом его поведении.
Предположим, я показываю двум группам наблюдателей фильм обмена мнениями между работодателем и его подчиненным. Сцена изображает несогласие, за которым следует гнев и отвержение. Вина за затруднение будет возложена на две группы совершенно по-разному, если я ранее показывал одной сцену с рабочим в счастливой, любящей семейной обстановке за завтраком, в то время как другая группа вместо этого видела сцену за завтраком, где рабочий рычит. на свою семью и выбегает из дома. Ссора будет совершенно по-разному понята людьми, имевшими благоприятное или неблагоприятное представление о характере, о котором идет речь.

В бизнесе работник может воспринять предложение о повышении полномочий как опасное отстранение от гарантированного, хотя и постепенного, продвижения по службе. Смена каналов власти или отчетности, независимо от того, насколько ценна она для повышения эффективности, может рассматриваться как личный вызов или оскорбление. Внедрение трудосберегающего процесса может быть воспринято как угроза работе. Приглашение обсудить политику компании может быть воспринято как тщательно продуманная ловушка, чтобы склонить человека к признанию еретических или нелояльных взглядов. Новая дополнительная льгота может рассматриваться как предлог для того, чтобы не платить более высокую заработную плату. И так далее.

Слишком часто начальник совершенно не готов к этим интерпретациям, и они кажутся ему глупыми, нечестными или порочными — или всеми тремя. Но успешный лидер будет готов к таким ответам. Он должен знать, что многие из его рабочих были воспитаны так, что считают своих работодателей своими естественными врагами, и эта привычка сделала их второй натурой для них «вести себя как наемный работник» в этом отношении и всегда с подозрением относиться к другим дружественным отношениям. увертюры сверху.

Другая сторона той же ситуации так же плоха. Привычка вести себя как босс тоже может быть разрушительной. Например, сильное сопротивление современным концепциям производственных отношений исходит от работодателей, которые считают, что такие идеи представляют слишком большую угрозу давно установившемуся представлению о себе как о бизнес-автократах. Их имидж затрудняет прогресс в трудовых отношениях.

Но между работодателем и работником может вмешаться еще один, еще более тонкий фактор, фактор, который признают и устраняют успешные промышленные лидеры. Этим фактором является психологическая трудность подчинения. Нелегко быть подчиненным. Если я получаю приказы от другого, это ограничивает возможности моего независимого решения и суждения; устанавливаются определенные области, в пределах которых я делаю то, что он хочет, а не то, что я хочу. Чтобы принять такую роль без разногласий и протестов, я должен найти в ней отражение какой-то формы порядка, выходящей за рамки моей личной ситуации (т. е. моего возраста, класса, ранга и т. зависимости и независимости действительно соответствует моим потребностям. Эти две возможности приводят к различным практическим последствиям.

Во-первых, труднее подчиняться приказам того, кого я не считаю в каком-то смысле вышестоящим. Это правда, что одним из самых прискорбных провалов в практическом руководстве может быть руководитель, который так старается быть одним из мальчишек, что уничтожает все следы благоговения, которое его рабочие могли питать к нему, в результате чего они начинают видеть его как человека, подобного им самим, и удивляться, почему они должны подчиняться его приказам. Понимающий лидер не позволит своим работникам думать, что он считает их низшими, но он может быть мудрым, чтобы поддерживать своего рода психологическую дистанцию, позволяющую им принять его авторитет без обиды.

Когда один из двух человек занимает более высокое положение и должен принимать окончательные решения, он едва ли может избежать расстраивания целей подчиненного, по крайней мере, иногда. И разочарование, кажется, приводит к агрессии. То есть срыв выявляет естественную склонность к отпору. Не нужно много мешать, чтобы выработать привычку быть готовым атаковать или защищаться, когда имеешь дело с боссом.

Ситуация усугубляется, если организация такова, что открытый гнев по отношению к начальнику немыслим, поскольку тогда реакция на фрустрацию сама по себе фрустрируется, и запускается порочный круг. Ящики для предложений, комитеты по рассмотрению жалоб, межведомственное соперничество и другие подобные устройства могут служить громоотводами для каждодневной враждебности, порождаемой фрустрацией, присущей подчиненному. Но в долгосрочной перспективе эффективный лидер осознает необходимость балансировать между зависимостью и независимостью, ограничением и автономией, чтобы неизбежные психологические последствия выполнения приказов не казались слишком большими.

Более того, он признает, что многих людей пугает полная независимость, и они нуждаются в безопасности системы, ограничивающей их свободу. Он постарается приспособить количество и виды свободы к психологическим потребностям своих подчиненных. Как правило, это означает предоставление программы развития, в которой сотрудник может получить некоторое представление о том, куда он движется в компании, а эффективный руководитель позаботится о том, чтобы это представление было реалистичным. Здесь может быть полезна аналогия:

Нет ничего более разрушительного для морального духа в любой групповой ситуации, чем фальшивая демократия, которую можно найти в некоторых семьях. Родители, которые заявляют, что дети будут участвовать в принятии всех решений на равных, вскоре обнаруживают, что фактически не могут им этого позволить, а когда программа терпит неудачу, особенно страдают дети. Они начинают воспринимать каждое из обязательно частых решений, которые не принимаются путем голосования или консультации, как произвольное. Они развивают сильное чувство несправедливости и бунта.

В промышленности сохраняются те же условия. Бесполезно делать вид, что подчиненные могут принимать определенные решения, если на самом деле они этого не делают. Чтобы сделать зависимость терпимой, необходимо четко провести границу между теми решениями, которые являются прерогативой начальника, и теми, которые могут быть приняты подчиненным или в консультации с ним. После того как эти линии проведены, важно не нарушать их чаще, чем это абсолютно необходимо.

В идеале у подчиненного должна быть зона, в пределах которой он может свободно действовать, и никто не оглядывается через его плечо. Начальник должен разъяснить цели и, возможно, предложить альтернативные пути их достижения, но подчиненный должен чувствовать себя свободным в принятии необходимых решений. Этот идеал может показаться автократам «старой школы» искусственным, а если так, то он ничего не будет значить, даже если они будут поддерживать его на словах. Если рабочий знает, что боссу нравится план А, он не станет пробовать план Б и рисковать своей работой, если он не сработает. Если он знает, что его работа зависит от каждого важного решения, он может только перестраховаться, отождествляя себя в каждом случае со взглядами своего начальника. Но это делает его автоматом, который не может ни привнести в организацию дополнительную информацию, ни освободить начальство от каких-либо решений. Он не заслуживает уважения ни у кого, даже у босса, который помог ему стать таким.

Ни одно решение не стоит того, если оно не связано с уравновешиванием рисков и доходов. Если бы это было чем-то верным, нам не нужен был бы человек, чтобы судить об этом. Ошибки неизбежны. Чего мы должны ожидать от сотрудников, так это того, что они учатся на своих ошибках, а не того, что они никогда их не совершают. Заботой руководителя должно быть наблюдение за долгосрочным ростом его людей, чтобы увидеть, что, по мере того как они учатся, их успехи все больше перевешивают их неудачи.

Эта концепция долгосрочного роста является жизненно важной частью непрерывного лидерства. Каждому человеку должно быть позволено знать, что его роль в группе подлежит развитию и что ее развитие ограничивается только его вкладом. В особенности он должен видеть в лидере человека, наиболее заинтересованного в его росте и помогающего ему. Недостаточно иметь заинтересованных кадровиков или других сотрудников, которые не играют никакой роли в разработке политики. Несмотря на всю помощь, которую они могут оказать в техническом плане, они никогда не смогут заменить интерес со стороны ответственного исполнителя.

Именно в этот момент часто возникают неправильные представления. Ни один здравомыслящий человек не хочет делать из руководителя замену отца, психиатра или даже директора по персоналу. Его интерес может и должен быть совершенно безличным и несентиментальным. Работнику он мог бы сказать об этом примерно так:

«В этом нет ничего личного. Любой в вашем посте получит то же самое. Но пока ты работаешь на меня, я позабочусь о том, чтобы у тебя была каждая возможность использовать свой последний потенциал. Ваш рост и удовлетворение являются частью моей работы. Чем быстрее вы станете ведущим сотрудником этой компании, тем больше она мне понравится. Если вы видите лучший способ делать свою работу, делайте это так; если что-то вас сдерживает, приходите ко мне по этому поводу. Если вы правы, вы получите всю помощь, которую я могу вам оказать, плюс признание, которого вы заслуживаете».

Подлинный рост работника невозможен без обучения. Начальник должен время от времени обращать внимание на успехи и неудачи и следить за тем, чтобы подчиненный видел их и их последствия так же, как и он. И в этот момент оценки возникает чрезвычайно сложный аспект лидерства. Как критика может быть безличной и при этом эффективной? Как можно критиковать решение или метод без того, чтобы работник не почувствовал, что его лично унижают?

На данном этапе адекватное общение имеет двойное значение. Моральному духу сотрудников может быть нанесен не только долгосрочный ущерб, но и довольно специфический краткосрочный эффект часто заключается в неспособности сотрудника сделать то, что он должен сделать для выполнения альтернативного плана начальника, поскольку его провал может доказать, что он был прав в своем решении. первое место. Лидеру слишком легко вызвать антагонизм и оборонительную позицию, безлично решая проблему и забывая о человеческих эмоциях и мотивах, связанных с ней.

Довольно интересно, что такие неудачи чаще случаются в офисе, чем где-либо еще, и мы можем задаться вопросом, не стремились ли мы изолировать поведение в управлении от поведения вовне — например, дома. Мы не считаем приказ или меморандум лучшим способом сделать наши пожелания приемлемыми дома. Большинство достаточно умных людей рано учатся тому, как заставить других сотрудничать. Это вторая натура — создавать личную и эмоциональную обстановку, которая подходит конкретному человеку (например, жене, взрослому сыну, дочери-подростку или ребенку) и конкретной просьбе, которую нужно сделать.

Более того, мы, вероятно, знаем, какие аспекты, скажем, плана отпуска нужно подчеркнуть, чтобы он казался привлекательным для жены, которая хочет, чтобы ее обслуживали, сына, который хочет ловить рыбу, или дочери, которая хочет подросткового возраста. компаньоны. Вероятно, мы также узнаем, что одного из них легче будет убедить, если он приложит руку к процессу принятия решений, в то время как другой желает только иметь готовый план, представленный на его одобрение или пренебрежение. Действительно, мы, вероятно, реагируем на такие различия дома очень мало размышлений.

Но в офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя. Мы пытаемся справляться со своими задачами с помощью приказов или директив, безлично адресованных тому, кто несет ответственность за их выполнение, забывая, что эффективная мобилизация человеческих ресурсов всегда требует добровольного участия всех. Лидерство – это взаимодействие между людьми. Для этого требуются последователи с определенными качествами и особыми навыками, а также лидер, который знает, как их использовать.

В этом контексте достаточно очевидным, но не всегда запоминающимся, является тот факт, что мужчины должны иметь необходимые навыки и подготовку для своих ролей. Не все групповые неудачи происходят по вине босса. Тосканини не мог получить отличную музыку от школьной группы.
Для общего задания необходимо установить психологический фон. Дирижер должен установить свои основные правила, свои сигналы и свои вкусы таким образом, чтобы механика начала репетиции не мешала музыкальной цели. Подобно тому, как дирижер должен установить соглашение о быстроте на репетициях, разговорах или курении между номерами, новой и старой музыке и дюжине других вещей, которые в противном случае могли бы возникнуть между ним и его коллегами в их общей цели, так и каждая контора или фабрика должны иметь правила. или обычаи, которые ясно понимаются и которым легко следовать.
Самое главное, музыканты должны разделять удовлетворение со своим лидером в производстве музыки или музыки определенного качества. Если они индивидуально не достигнут чувства выполненного долга или даже удовлетворения, его лидерство потерпело неудачу, и он не будет делать великую музыку. Некоторые выдающиеся дирижеры были мелкими тиранами; другие играют в покер со своими музыкантами и становятся крестными отцами своих детей. Эти вопросы по существу не имеют значения. Чего достигает великий дирижер, так это убежденности каждого инструменталиста в том, что он принимает участие в создании музыки, которая могла быть создана только под руководством такого лидера. Личные качества и манеры могут иметь второстепенное значение; они могут служить напоминанием, восстанавливая и укрепляя жизненный образ человека с самыми высокими музыкальными стандартами. Но никто не может стать Тосканини, подражая его манерам.

Эти простые факты часто упускаются из виду. В промышленности мы можем найти бесконечное количество руководителей, которые просто имитируют внешние характеристики какого-нибудь успешного коллеги или начальника, даже не пытаясь найти способы заручиться активным участием своих сотрудников, показывая им способы личной реализации в общей задаче.

Эти руководители придерживаются подхода, характерного для определенного типа продавцов; и я думаю, важно то, что финансовый, производственный и исследовательский персонал многих компаний смотрит на продавцов как на неизбежное зло и пришел бы в ужас при мысли о том, чтобы привнести в управление то, что они считают «подходом к продажам». Их причина никогда не может быть четко сформулирована, но она, безусловно, имеет какое-то отношение к обману и манипуляциям, которые окружают некоторые виды рекламы, маркетинга и продаж. Продавцы и рекламщики, о которых я говорю, часто стремятся найти и использовать слабое место в защите своих клиентов и совершить продажу, даже если они подозревают или, возможно, знают, что покупатель будет сожалеть о покупке.

Ловкое использование социальных и психологических уловок действительно может привести к убеждению другого выполнять ваши приказы, но они не подходят для продолжительных человеческих отношений. Как известно каждому действительно конструктивному продавцу, деловая сделка должна быть выгодна как покупателю, так и продавцу. А это значит выяснить потребности заказчика, убедиться, что он сам их понимает, и предоставить ему продукт, который удовлетворит эту потребность. Обученный такому подходу, продавец должен быть исполнительным по преимуществу, перенося в административные отношения с людьми то, что он использовал в продажах.

Напротив, хитрый, болтливый манипулятор, который гордится тем, что перехитрил своих клиентов, который рассчитывает продать мужчине сигареты, играя на его тщеславии, или продать женщине косметику, играя на ее амбициях, может превратиться в руководителя с такое же презрение к своим работникам, какое он раньше испытывал к своим клиентам. Если ему нравится обманывать своих работников, играя на их мотивах и интересах, они вскоре обнаружат, что с ними играют, и лояльность и уверенность, которые являются важными составляющими эффективного лидерства, будут подорваны.

В крайнем случае руководитель должен использовать свои навыки и свою человеческую проницательность, как это делает руководитель оркестра, чтобы уловить индивидуальное удовлетворение в общем предприятии и создать удовлетворение, удерживающее подчиненного от его роли.

Что такое лидерство, кто такой лидер и как им стать?

Кто такой лидер? | Журнал Деловой мир

Что такое лидер, что он делает и как им стать?

Что такое лидер?

Какова роль лидера?

Что делает лидер?

Тренер

Руководство

Вдохновлять

Каковы наиболее распространенные характеристики лидера?

Лидерство и управление — в чем разница?

Как стать лучшим лидером?

УЗНАЙТЕ ПЕРВЫМ

Заключительные мысли по вопросу «Кто такой лидер?»

Читать Далее

Что такое референтная мощность? Ваш гид в качестве лидера

Когда чаша лидера иссякает: как выгорание подрывает миссию и как это исправить

Как коучинг лидерства помогает лидерам получить (и сохранить) преимущество

Что такое программа развития лидерских качеств и зачем она вам нужна?

Управление «сверху вниз» или «снизу вверх»: что лучше всего подходит?

Что такое организационное лидерство и почему оно важно?

Как угодно. Понимание теории непредвиденных обстоятельств лидерства

Что такое тактика влияния и как вы ее используете?

Что значит быть отличным руководителем команды и как им стать

Похожие статьи

Что значит быть великим руководителем команды и как им стать

5 ключевых качеств лидера, которыми вы должны обладать

Как важно быть этичным лидером и как им стать

Станьте великим лидером с помощью этих 10 советов

Вдохновляйте других и поддерживайте их рост.

Лидер и менеджер: в чем разница?

Руководство, как стать эффективным лидером

Что такое организационное лидерство и почему оно важно?

Оставайтесь на связи с BetterUp

Получайте нашу рассылку новостей, приглашения на мероприятия, а также обзоры продуктов и исследования.

Понимание лидерства

Проблемы и иллюзии

Отношения с людьми

Ограничения Золотого правила

Ловушки восприятия

Неприятности подчиненного

Цели развития

Работа с тактом

Секреты дирижера симфонического оркестра

Лидерство «низкого давления»

. . .

You may also like

Добавить комментарий Отменить ответ